UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO ORGANIZACIJSKO SPREMINJANJE PODJETJA BEROHA, D.O.O. Študentka: Vesna Kašnik Naslov: Otiški Vrh 1b Številka indeksa: 81585331 Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Lektorirala: prof. Majda Šrimf Mentor: dr. Duško Uršič Otiški Vrh, september 2005
PREDGOVOR Za diplomsko nalogo na to temo sem se odločila, ker je organizacija podjetja po mojem mnenju eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh podjetja. Poleg tega pa sem v podjetju, v katerem sem opravljala obvezno študijsko prakso in v katerem delam tudi preko študentskega servisa, opazila, da imajo težave pri organiziranju poslov, kar pa se v veliki večini nanaša na organiziranje prodaje na različnih tržiščih, na katerih imajo določen tržni delež. Menim, da bi podjetje z majhno spremembo organizacije dela, doseglo veliko boljše rezultate dela. Podjetje veliko trguje z južnim trgom, kar jim pri poslovanju prinaša različne težave (visoki logistični stroški, izvozni postopek, drugi problemi, ki se pojavljajo zaradi določenih neskladij med naročnikom in dobaviteljem). Da bi se podjetje izognilo zapletom pri prodaji na južna tržišča, želim v svojem delu predstaviti rešitev in seveda pozitivne učinke le-te. Predlagam namreč ustanovitev podružnice, matičnega podjetja, na Hrvaškem. S tem se pojavi problem organizacije poslov na Hrvaškem trgu. Matično podjetje bo na področju neposrednih stikov, s hrvaškimi strankami, razbremenjeno. Nov vir obremenitve pa predstavlja vodenje in nadziranje ustanovljene podružnice, na samem začetku pa seveda tudi ustanovitev le-te. Raziskavo sem pričela z ugotavljanjem potencialnih strank s kratko raziskavo trga. Zanimalo me je namreč kakšni so pogoji ustanovitve podružnice na Hrvaškem, kakšni so stroški le-tega, potencialne stranke. Seveda pa je potrebno poiskati tudi primerno lokacijo za ustanovitev. Tu pa sem imela nekaj težav, saj sama z razmerami na tem trgu in v tem sektorju, nisem dovolj dobro seznanjena. A mi je pri tem pomagal direktor podjetja Beroha, g. Anton Sentočnik, za kar se mu tudi lepo zahvaljujem. Glavni cilj ustanovitve podružnice je bil, da podružnica ustvari večji promet od 11% prometa podjetja Beroha Slovenija. Saj je bil delež lanskega prometa podjetja Beroha na južnem tržišču 5,5%, ocenjeni letni stroški podružnice pa znašajo približno 5,4 % prometa Beroha v letu 2004 in to skupaj predstavlja približno 11% celotnega lanskega prometa. Seveda to velja le za začetek poslovanja, kasneje ko bo podružnica dobila svoj določen tržni položaj, tega seveda mora dobiti, če želi biti uspešna, pa bi se moral promet premosorazmerno povečevati z večanjem tržnega deleža. 2
KAZALO PREDGOVOR... 2 1 UVOD... 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve... 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave... 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja... 5 I. TEORETIČNI DEL... 7 1 Vplivni dejavniki za organiziranje podjetja... 8 1.1 Zunanji dejavniki... 8 1.2 Notranji dejavniki... 9 1.3 Makro-, mezzo-, mikro organizacijska struktura... 10 1.4 Cilji in načela strukturiranja sodobne organizacije... 10 2 Strukture organiziranja z vidika dela in celote... 12 2.1 Funkcijska organizacijska struktura... 12 2.2 Panožna (produktna, divizijska) organizacijska struktura... 14 2.3 Matrična organizacijska struktura... 15 2.3.1 Glede na trajnost obstoja organizacijske strukture ločimo štiri oblike matrične strukture... 17 2.3.2 Glede na pristojnosti funkcijskih in projektnih vodij ločimo tri matrične strukture 18 2.4 Trapezoidna organizacijska struktura... 18 2.5 Mrežna in virtualna organizacijska struktura... 21 2.6 Procesna struktura organiziranosti... 22 3 Strukture organiziranosti z vidika vodenja... 25 3.1 Linijska struktura organiziranosti... 25 3.2 Funkcionalna struktura organiziranosti... 26 3.3 Linijsko-štabna struktura organiziranosti... 28 3.4 Interakcijske strukture organiziranosti... 29 3.4.1 Funkcionalno timska struktura organiziranosti... 29 3.4.2 Likertova struktura organiziranosti sistema 4... 30 3.5 Kombinirane strukture organiziranosti... 31 II. PRAKTIČNI DEL... 32 1 Opis obravnavanega podjetja... 32 1.1 Razvoj podjetja... 32 1.2 Dejavnost podjetja... 34 1.2.1 Prodajni program podjetja beroha, d.o.o.... 34 1.2.2 Proizvodnja... 35 1.3 Analiza obstoječe organiziranosti... 36 1.4 Analiza ciljnega tržišča... 39 2 Potrebna organizacijska sprememba v podjetju... 42 3 Aplikacija modela v prakso... 42 4 Analiza učinkov reorganizacije na poslovanje... 44 III. SKLEP... 45 IV.POVZETEK, KLJUČNE BESEDE... 46 V. ZUSAMMENFASSUNG, SCHLÜSSELWÖRTER... 47 VI. SEZNAM VIROV... 49 VII. SEZNAM SLIK... 51 3
1 UVOD Podjetje se imenuje Beroha, d.o.o., osnovna dejavnost le-tega je trgovina z jeklenimi cevmi in pločevino; vedno bolj teži k temu, da bi razširilo svoj proizvodni program. Poleg tega pa je tovarniški predstavnik za prodajo hladnovlečenih šivnih in brezšivnih jeklenih cevi cevarne Benteler iz Paderborna. 1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje mojega dela bo usmerjeno predvsem na organizacijsko strukturo podjetja Beroha, d.o.o. Njihova prodaja je usmerjena na več delov tržišč, in sicer: - slovenski trg - trg EU - hrvaški trg - tržišče Srbije in Črne gore - tržišče Bosne in Hercegovine Države, kot so Hrvaška, Srbija in Črna gora, Bosna in Hercegovina še vedno niso članice Evropske unije zato je za izvoz v te države potrebno izvesti carinski postopek. Podjetje ima kar nekaj večjih kupcev iz teh držav, za katere zbira naročila in jim material dostavi takrat, ko so količine tako velike, da jih lahko dostavijo s polnim tovornim vozilom. Glavni problem je torej ta, da podjetje ne more zadovoljiti takojšnjih in manjših potreb južnega trga. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen moje diplomske naloge je analizirati problem, ki ga ima podjetje, in ker se tega tudi zaveda, je v njegovem interesu, da ga poskuša rešiti. Moj glavni cilj je problem rešiti; rešitev bo vidna v organizacijski strukturi podjetja, saj je prodajo na južni trg potrebno organizirati na drug, uspešnejši način. Da pa bo glavni cilj dosežen, bom postavila še nekaj podciljev. In v primeru izpolnitve leteh, se bo izpolnil tudi glavni cilj. Podcilji pa se nanašajo, na osredotočenje podjetja na slovenski trg, saj se v Sloveniji pojavlja vedno močnejša konkurenca, ki pa je v času ustanovitve podjetja še ni bilo. Kljub temu pa se podjetje ne sme odreči južnemu trgu, kjer bi lahko zavzelo velik tržni delež, saj je po prvi moji analizi vidno, da na tem trgu še ni primernega dobavitelja v tej stroki. Da pa bo podjetje to uresničilo je potrebno ustanoviti nekje na jugu (npr. Zagreb) predstavništvo ali podružnico sedanjega podjetja Beroha d.o.o., ki bo poskrbela za potrebe južnega trga, in sicer tako za velike kot manjše kupce, zagotovila pa bo lahko tudi promptne in količinsko manjše dobave, kar Beroha v Sloveniji ne omogoča. 4
Trditve, ki jih imam se nanašajo predvsem na večje zadovoljstvo domačih strank, saj se bomo posvetili samo njim, manj problemov v podjetju, saj ne bo več izvozov na južne trge (izvozi v podjetju vzamejo dosti časa, energije zaposlenih, povzročajo pa tudi veliko stroškov, kupci pa vedno niso bili zadovoljni tako, kot bi si podjetje želelo). Promet podjetja se bo verjetno zmanjšal v Sloveniji, povečal pa se bo tisti del, ki se je nanašal na južni trg, čeprav bo to v fazi ustanovitve podjetju prineslo kar nekaj stroškov zaradi ustanovitve predstavništva oz. podružnice (registracija, poslovni prostori, inventar, zaposlitve primerno izobraženih ljudi, ). 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Glavna predpostavka je, da bo skupni končni izkupiček obeh podjetji večji, večje pa bo tudi zadovoljstvo strank, kar pa je za podjetje zelo pomembno, saj se zadovoljen kupec vedno vrača. Predpostavljam tudi, da bo podjetje na južnem trgu pokrilo velik del potreb v tamkajšnjem okolju in pokrilo tržno nišo. Predpostavljam pa tudi, da bo potem potrebno uvesti v podjetju večji kontrolni mehanizem, saj bo kontrola nad podružnico oz. predstavništvom dokaj omejena, ker ne bo omogočena vsakodnevna kontrola. Kontrola se bo lahko izvršila na različne načine: z raznimi poročili o prometu, občasnimi obiski in kontrolami revizijskih hiš. Omejitve, s katerimi se bom sama srečevala, pa se nanašajo predvsem na moje lociranje, saj sem sama v Sloveniji, ampak to niti ni tako bistveno; moja naloga je navezana na podjetje, ki je v moji neposredni bližini, in načinom spremembe organizacijske strukture tega podjetja, kar pa se seveda nanaša na to, kaj se bo zgodilo s prodajo na južne trge. Zato se bom v diplomski nalogi, predvsem v praktičnem delu, dotaknila tudi tega. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi gre za poslovno raziskavo, in sicer za iskanje boljše, uspešnejše in učinkovitejše organiziranosti podjetja. Metode, ki jih bom uporabila v diplomski nalogi, so: - vpogledne raziskovalne metode (ustni viri v podjetju, metode opazovanja podjetja), - deskriptivne (opisne) metode (metoda sinteze, metoda primerjave ali komparacije), - klasifikacijske metode, metode posploševanja, - kavzalne (vzročne) metode, - napovedovalne metode (metode predvidevanja). 5
Pri zbiranju podatkov si bom pomagala z naslednjimi metodami: - metode zbiranja podatkov ter - metode obdelave in analize podatkov. 6
I. TEORETIČNI DEL Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba, kot jo nekateri imenujejo, je v vsaki organizaciji nepogrešljiv element. Struktura je latinskega izvora in jo lahko izrazimo še z drugimi besedami, kot so: način gradnje, sestav, ustroj, organizem, sklop, (Lipičnik 1997, 44). Dobre organizacijske strukture ne moremo poenotiti ali jo obravnavati kot nekaj univerzalnega. Prava organizacijska struktura predstavlja neobhoden temelj določenega podjetja. Brez dobre organiziranosti znotraj podjetja se lahko to še tako trudi, pa vendar ne more poslovati efektivno in stabilno. Prav iz teh razlogov je za vsako podjetje že v sami osnovi poslovanja najbolj pomemben izbor adekvatne organizacijske strukture (Sikavica 1991, 29). Organizacijska struktura podjetja torej ne predstavlja statičen, ampak dinamičen element organizacije. V podjetju se tako kot v vsakem drugem živem organizmu dogajajo stalne spremembe, organizacijska struktura podjetja pa se mora tem spremembam prilagoditi, če želi še naprej organizirano in nato posledično uspešno in učinkovito poslovati (Sikavica 1991, 30). Organizacijska struktura podjetja izhaja iz ciljev podjetja, ti pa temeljijo na razvojni strategiji. Pojem organizacijska struktura je dokaj poznan, kljub temu pa se opredelitve organizacijske strukture med seboj dostikrat razlikujejo. Naj navedem le nekatere kratke, a različne opredelitve: Strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so medsebojno odvisne. Struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo. Struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se opravi določeno delo. S strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila (Lipičnik 1997, 44). Na splošno pa velja, da sta z vidika organizacijske strukture pomembni predvsem dve sestavini, in sicer naloge in nosilci le-teh. Med nalogami in njihovimi nosilci se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi. Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja (Lipičnik 1997, 44). 7
1 VPLIVNI DEJAVNIKI ZA ORGANIZIRANJE PODJETJA Na delovanje organizacije vpliva splet različnih dejavnikov, ki imajo neposreden ali posreden vpliv na organizacijsko strukturo podjetja. Za delitev teh dejavnikov avtorji uporabljajo različna izhodišča, večina pa dejavnike deli na zunanje in notranje (Mlakar 2000, 27). 1.1 Zunanji dejavniki Temeljni zunanji dejavniki so predvsem tržišče, razvoj znanosti in tehnike, institucionalne razmere, integracijski procesi, globalne družbene vrednote. TRG trg se kot dejavnik organizacije pojavlja v dvojni vlogi, enkrat kot nabavni, drugič kot prodajni trg. V obeh primerih pa vpliva na spremembe v organizaciji, predvsem na področjih prodaje in nabave, posredno pa tudi na vseh ostalih področjih (Mlakar 2000, 29). Trg s svojo širino in zahtevami glede cene, kakovosti, uporabne vrednosti in življenjske dobe izdelkov, vpliva na vrsto in obseg proizvodnega programa, na velikost serij, intenzivnost inovacij, stopnjo tehnične opremljenosti, Čim bolj je tržno okolje organizacije raznoliko in zapleteno, tem bolj komplicirano in zdiferencirano strukturo organiziranosti zahteva (Ivanko 1999, 44) RAZVOJ ZNANOSTI IN TEHNOLOGIJE zelo vpliva na organizacijo. Tu gre predvsem za dosežke v znanosti in tehnologiji, ki jih podjetje zaradi konkurenčnosti mora vključiti v svoj proces (Mlakar 2000, 29). Čim bolj je poslovanje organizacije dinamično, večje so potrebe po prilagajanju strukture organiziranosti. Pri strukturi organiziranosti moramo biti pozorni tudi na razvoj novih delovnih sredstev, novih izdelkov, novih metod, nove tehnologije dela, ki jih prinaša razvoj znanosti in tehnike (Ivanko 1999, 53). Pomemben pa je tudi čas, ki preteče od znanstvenega odkritja pa do njegove uporabe v industriji (Novak 1974, 93; povz. po Ivanko 1999, 53). INSTITUCIONALNE RAZMERE so dejavnik, na katerega podjetje ne more vplivati, ampak se mu mora prilagoditi. Mednje spadajo ekonomska politika in pravni predpisi ter norme, ki uravnavajo poslovanje proizvodnih in drugih organizacij (Ivanko 1999, 19). INTEGRACIJSKI PROCESI so vedno bolj pomemben dejavnik, ki ga je potrebno upoštevati pri organiziranju podjetja, saj svetovna globalizacija vpliva na vsa podjetja. Vse več podjetij se vedno bolj vključuje v mednarodno poslovanje, posledica tega pa je nujno prilagajanje mednarodnim razmeram. GLOBALNE DRUŽBENE VREDNOTE vsak družbenoekonomski sistem ima svoje norme in vrednote, na katerih gradi model organiziranosti. Najpomembnejša za oblikovanje organizacijskega sistema je v tem pogledu ideologija vodilnega družbenega razreda, vedno večjo vplivnost na organiziranost pa pridobiva splošna kultura (Ivanko 2002, 33). 8
1.2 Notranji dejavniki Posebnosti, ki jih ima vsaka posamezna organizacija, vplivajo na strukturiranje odnosov znotraj organizacije. Med pomembne notranje dejavnike pa štejemo predvsem naslednje: VRSTA IZDELKA je pomembnejši notranji dejavnik, ki vpliva na izbiro organizacijske strukture, nadalje pa vpliva tudi na vrsto uporabljene tehnologije. Od vrste oz. diverzifikacije izdelkov je odvisno, kako si bo podjetje organiziralo proizvodnjo, saj določena vrsta izdelka zahteva določeno organiziranost znotraj podjetja (Ivanko 1999, 46). NALOGE IN TEHNOLOGIJA mnogi avtorji menijo, da je tehnologija eden najpomembnejših notranjih dejavnikov, ki vplivajo na organizacijo poslovanja. Joan Woodward je opravila raziskavo o vplivu tehnologije na strukturo organiziranosti. Ugotovila je, da tehnološki razvoj vpliva na število hierarhičnih ravni; bolj je podjetje tehnološko razvito, več hierarhičnih ravni zahteva in obratno. Čim bolj je organizacija tehnološko razvita, več strokovnjakov, večji razvoj timskega dela zahteva (Ivanko 2002, 36). Osnova za oblikovanje nalog podjetja so jasno oblikovani cilji. Postopek oblikovanja nalog vključuje: izbor nosilca naloge, določitev potrebnega časa za izvedbo naloge ter opredelitev stroškov, ki bodo nastali ob izvedbi posamezne naloge. Izvedba posamezne naloge pa zahteva tudi določeno tehniko in tehnologijo (Mlakar 2000, 27). KADRI o vplivu človeških virov na organizacijsko strukturo imajo različni avtorji različne poglede. Velike organizacije so običajno kadrovsko bolj intenzivne kot pa manjše. Klasični organizacijski teoretiki menijo, da organizacijske strukture ter postopkov ni potrebno prilagajati razpoložljivim kadrom, medtem ko se v sodobni organizacijski teoriji in praksi pojavlja mnenje, da je potrebno organizacijske postopke in strukture organiziranosti prilagajati sposobnostim in znanju zaposlenih (Ivanko 2002, 37). VELIKOST ORGANIZACIJE velike organizacije so vedno drugače organizirane kot majhne. V velikih organizacijah se problemi ne pojavljajo samo zaradi velikega števila zaposlenih in dejavnosti, temveč tudi zaradi kvalitativno drugačnih dejavnikov in razmer, ki vplivajo na organizacijsko strukturo. Problemi usklajevanja in usmerjanja so v velikih organizacijah obravnavani drugače kot v majhnih. Stopnja diferenciacije je v velikih podjetjih večja kot v majhnih, prav tako imajo velike organizacije večje število funkcij oblikovanih v samostojne organizacijske enote, kot pa jih imajo manjše organizacije (Ivanko 2002, 38). LOKACIJA lokacija vpliva na organiziranost organizacije glede na koncentracijo oz. dislokacijo posameznih organizacijskih enot. V primeru, da ima podjetje svoje organizacijske enote na različnih lokacijah, je potrebna drugačna organiziranost, kot če so vse enote na istem območju. Tudi možnosti kooperacije so odvisne od lokacije, glede na to, ali je podjetje v bolj industrijsko razvitem območju ali ne. V običajni praksi podjetij je vidno, da so organizacije v industrijskih centrih in mestnih središčih strukture bolj zdiferencirane kot pa tiste zunaj mestnih središč (Ivanko 1999, 56). 9
TRADICIJA tradicija vpliva na organizacijo v smislu,»zakaj bi nekaj spreminjali, če smo do sedaj delali tako pa samo bili uspešni«. V primeru prevelikega upoštevanja tradicije, lahko podjetje zaide v težave, saj ne sledi novostim na trgu (Ivanko 1999, 22). 1.3 Makro-, mezzo-, mikro organizacijska struktura Nosilci v organizaciji so lahko organizacijske enote, ki so različno sestavljene (oddelki, sektorji, programi, divizije, skupine, ). Ali bomo organizacijo uvrstili med makro-, mezzo- ali mikroorganizacijsko strukturo, je odvisno od sestavljenosti organizacije. Struktura makroorganiziranosti enovitega podjetja je temeljna organizacijska zgradba skupnega poslovanja po kompleksih poslov in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij. Vsaka organizacija je sestavljena samo iz ene makroorganizacijske ravni. Mezoorganizacijska struktura je organizacijska zgradba organizacijskih enot posameznega kompleksa poslov in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij. Organizacije običajno vsebujejo več mezoorganizacijskih ravni. Mikroorganizacijska struktura je smotrna organizacijska razporeditev nalog po delovnih mestih znotraj posamezne organizacijske enote in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Brejc 1995, 46-47). 1.4 Cilji in načela strukturiranja sodobne organizacije Temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij sta stabilnost in fleksibilnost. STABILNOST : FLEKSIBILNOST (CENTRALIZACIJA : DECENTRALIZACIJA) = ORGANIZACIJSKO RAVNOVESJE, ki mora biti doseženo v vsakem primeru oblikovanja strukture organiziranosti. Strukture organiziranosti oblikujemo za dejavnosti, ki se ponavljajo. Organizacije imajo pri oblikovanju svoje organizacijske strukture proste roke, vendar morajo pri oblikovanju le-te upoštevati zakonske predpise. Torej je oblikovanje organiziranosti strukture podjetja le navidezno samostojno, saj mora organizacija upoštevati načelo racionalnosti in zato jo je potrebno oblikovati tako, da omogoča učinkovito in uspešno uresničevanje želenih ciljev. Najpomembnejši omejitveni dejavnik pri oblikovanju strukture so torej stroški in učinki. Če pa jih ne upoštevamo, pa oblikovanje strukture niti ni smotrno, saj je le-ta v tem primeru neučinkovita. Namen oblikovanja strukture podjetja je doseči čim večjo trajnost oz. stabilnost. V sodobnih organizacijah pa so spremembe vse pogostejše, kar je rezultat nestabilnosti okolja. V primeru neprilagajanja podjetja okolju pa je organizacijska učinkovitost manjša, zato se pojavi fleksibilnost kot drugi temeljni cilj. Fleksibilnost pa je vidna v manjši formalizaciji in pripravljenosti zaposlenih pri sprejemanju novih nalog in norm. 10
Temeljni načeli, ki jih upoštevamo pri strukturiranju, sta centralizacija in decentralizacija. Centralizacija se nanaša na določeno mesto, na katerem se posli odvijajo pod vodstvom ene osebe. Decentralizacija pa predstavlja opravljanje nalog na različnih lokacijah, pod različnimi vodstvi. Vsaka stran pa ima tako dobre kot tudi slabe lastnosti. Centralizacija povzroča specializacijo, če pa je prevelika, pa otežuje izvajanje nalog. Zaposleni so manj fleksibilni in manj sposobni za opravljanje več različnih nalog. Ugoden vpliv na stroške prinaša centralizacija, medtem ko je pri spremembah v okolju pomembnejša decentralizacija (Ivanko 2002, 40). Razlika pa je tudi pri federalni in funkcijski centralizaciji in decentralizaciji. S federalno centralizacijo in decentralizacijo oblikujemo delovno, programsko in tehnično-tehnološko zaključene tržne celote, ki jim nato dodelimo ustrezen organizacijski, ekonomski in pravni status. S funkcijsko centralizacijo in decentralizacijo pa opredelimo obseg in vrsto opravil, ki se bodo s področja posamezne funkcije opravljala na različnih organizacijskih ravneh (Ivanko 1999, 56-57). 11
2 STRUKTURE ORGANIZIRANJA Z VIDIKA DELA IN CELOTE 2.1 Funkcijska organizacijska struktura Ta struktura se v praksi uporablja že od nastanka prvih industrijskih podjetij, je torej najstarejša organizacijska struktura, posledično seveda tudi najpogosteje uporabljena. Pri njej gre za to, da se sorodni, podobni in medsebojno odvisni posli povežejo v sektor. Vrstni red grupiranja pa je od najmanjše enote do večjih enot. Rezultat je funkcijska organizacijska struktura (Bahtijarevič-Šiber, Borovič, Buble, Derjanič, Kapustič 1991, 124 126). Poenostavljen naris funkcijske organizacijske strukture prikazuje slika 1. ŠTABNE ENOTE DIREKTOR ŠTABNE ENOTE Štabne enote funkcije prodaja proizvodnja nabava razvoj kadri finance Slika 1: Funkcijska struktura organiziranosti Primerna je predvsem v stabilnem okolju. V nestabilnem okolju pa ima lahko za podjetje usodne pomanjkljivosti: ni prilagodljiva spremembam, počasno komuniciranje in posledično počasno sprejemanje in uresničevanje odločitev, rezultati razvoja se težko prenesejo v realizacijo (Ivanko 1999, 58). Pomanjkljivost se lahko kaže tudi v zapiranju sektorjev vase, spremembe ji povzročajo velike težave, poudarek različnih operativnih funkcij je na notranjih aspektih, V odvisnosti od razvejanosti funkcijske organizacijske strukture še znotraj nje poznamo tri različice, in sicer: primarna, standardna in razvejana funkcijska organizacijska struktura. PRIMARNA je značilna predvsem za majhna podjetja. V teh podjetij imajo le 3 ali 4 sektorje (komercialni, proizvodni, računovodski ter kadrovski sektor), v katere sta povezani le dve, tri ali več funkcij. V srednjih in večjih podjetjih prihaja že do večje delitve dela, v tem primeru se primarna struktura bolj razveja, iz tega dobimo STANDARDNO funkcijsko organizacijsko strukturo. V takšnih podjetjih imajo organiziranih 6 8 sektorjev (razvoj, nabava, prodaja, proizvodnja, finance, računovodstvo, kadri). V velikih podjetjih, kjer je delitev dela še bolj pomembna, se običajno razvije RAZVEJANA funkcijska organizacijska struktura, kjer se organizacijski sektorji razčlenijo 12
na dva ali več nivojev (Bahtijarevič-Šiber, Borovič, Buble, Derjanič, Kapustič 1991, 124 126). Prednosti funkcijske organizacijske strukture pa so: - visoka stopnja specializacije in delitve dela, - strokovno vodenje ter koordiniranje poslov znotraj funkcije, - racionalno koriščenje opreme in prostorov, - nizki režijski stroški, - preglednost organizacije, - enostavno usposabljanje zaposlenih, - jasno definiranje moči, statusa in ugleda (Kavčič 1991, 186). Pomanjkljivosti funkcijske strukture so predvsem: - rast organizacije lahko privede do pretirane specializacije in tako se izgubi povezava med funkcijami, - odgovornost za uspešnost organizacije je na ramenih vodilnih v organizaciji, - ne vsebuje možnosti oblikovanja avtonomnih enot na nižjih ravneh, (Kavčič 1991, 188). 13
2.2 Panožna (produktna, divizijska) organizacijska struktura Tu gre za decentralizirano strukturo organiziranosti, ki od podjetja zahteva, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oz. programsko - tržne celote ali panoge znotraj proizvodnega programa. Odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa. Velika podjetja se po načelu decentralizacije razdelijo na manj manjših podjetij. Takšen način organiziranosti je veliko bolj prilagodljiv in fleksibilen, kot pa pri funkcijski organiziranosti (Ivanko 2002, 43-44). DIREKTOR SKUPNE SLUŽBE CENTRALNE ŠTABNE ENOTE PROGRAM A PROGRAM B PROGRAM C PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE Slika 2: Panožna (produktna, divizijska) organizacijska struktura Poznamo dva osnovna modela divizijske strukture: predmetni in teritorialni. Pri predmetnem modelu gre za grupiranje v organizacijske skupine oz. programe znotraj podjetja kot celote. Usmerjene so na proizvodnjo in prodajo enega proizvoda ali skupine proizvodov. Pri tem konceptu se vse naloge povezane s proizvodnjo ali prodajo določenega proizvoda ali skupine proizvoda, združijo skupaj v organizacijsko celoto. Na tej osnovi se formirajo tako imenovane federalne skupine, ki delujejo samostojno, vsaka s svojim tržiščem in svojo proizvodnjo. Drucker (1961) je zapisal, da morajo biti te decentralizirane enote dovolj velike, da so lahko pod enotnim vodstvom, vsaka mora imeti možnost rasti. Vsaka posamezno je 14
odgovorna tudi za svoj dobiček oz. izgubo (Bahtijarevič-Šiber, Borovič, Buble, Derjanič, Kapustič 1991, 126 132). Organizacijske funkcije, kot so: proizvodnja, prodaja, projektiranje, finance in računovodstvo, kadri,.. se podredijo posameznemu proizvodu oz. skupini proizvodov (kot prikazuje slika 2). Prednosti takšne organiziranosti so naslednje: razvoj timskega dela znotraj istega proizvodnega programa, sodelovanje strokovnjakov z različnih področij omogoči podjetju, da ponudi veliko različnih proizvodov znotraj določenega proizvodnega programa, poleg tega pa lahko vsako leto proizvodni program povečuje. Odgovornost za uspešnost poslovanja se prenese na zaposlene nižje v organizacijski hierarhiji, poleg tega je omogočena tudi boljša koordinacija funkcij v okviru posameznega programskega segmenta (Kavčič 1991, 189). Slabost predmetnega modela pa je v tem, da se določeni programi hitro in dobro razvijajo, drugi pa ne, oz. se med posameznimi programi razvija prevelika konkurenca. Potrebujemo tudi več strokovno usposobljenega kadra. Pri teritorialnem modelu pa gre za grupiranje po geografskih regijah, na katerih podjetje proizvaja določen proizvod. Tako kot pri predmetnem modelu, tudi tukaj vsaka posamezna regija vsebuje enake organizacijske funkcije (proizvodnja, prodaja, projektiranje, finance in računovodstvo, kadri,.. ). Ta model se v praksi uporabi takrat, ko se na določenem geografskem področju pojavijo posebne možnosti za izdelavo določenega proizvoda. Npr. na področjih, ki omogočajo predelavo peska, cementa, nafte, in npr. na področjih, kjer uspevajo surovine za določen prehrambeni proizvod. Slabost tega modela se kaže predvsem v dodatnih stroških, ki jih povzroči proizvodnja (stroški posebne infrastrukture in opreme podjetja, itd.) (Bahtijarevič-Šiber, Borovič, Buble, Derjanič, Kapustič 1991, 127 132). Divizijska organiziranost na splošno ne pomeni popolne decentralizacije organiziranja funkcij, temveč podjetja s takšno organizacijsko strukturo na skupni ravni organizirajo vse funkcije ali dele funkcij, ki so skupne vsem panogam. Običajno so to: - tisto, česar ne razvija nobena divizija, - temeljne raziskave, - zbiranje informacij o raziskovalnih projektih in usmerjanje raziskav (Ivanko 1999, 59 61). 2.3 Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura v bistvu predstavlja kombinacijo divizijske in funkcijske strukture. Zaposleni istočasno opravljajo svoje vsakdanje delo ter poleg tega še delo na projektu, to se pravi, da so hkrati podrejeni dvema vodjema (Erjavšek, Vrčko 1998, 19-20). 15
Matrično organizacijsko strukturo v praksi srečamo relativno redko, saj se le-ta zelo počasi uveljavlja, lahko pa bi tudi rekli, da je teoretično izvedljiva, v praksi pa se ni pokazala kot najbolj uspešna. Teoretično jo dokazujejo kot zelo fleksibilno (omogoča mobilnost zaposlenih), medtem ko tisti, ki so jo preizkusili že v praksi, v njej vidijo številne slabosti, kot so: skupno odločanje, kooperativno vodenje, slabo opredeljene pristojnosti itd. VODSTVO PODJETJA FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA V O D S T V O PROJEKT A PROJEKT B PROJEKT C PROJEKT D PROJEKT E Slika 3: Matrična struktura organiziranosti Razvijati se je začela v 70. letih in se zelo počasi uveljavlja, saj nekateri teoretiki trdijo, da v bistvu ne predstavlja nič novega, česar predhodni strukturi ne bi prakticirali. Od zaposlenih v podjetju z matrično organizacijo se zahteva timsko delo, pripadnost organizaciji v tolikšni meri, da se dosegajo skupni cilji, ter enakopravno sodelovanje, kar pa v praksi veliko organizacijam predstavlja velike težave, saj timskega dela niso vajeni ter delajo vsak zase. To nepoznavanje timskega dela in trenja, ki se pojavljajo med zaposlenimi v organizaciji, lahko pripelje do tega, da timsko delo ne prinaša takšnih učinkov, kot bi jih moralo, nemalokrat pa povzroči ravno nasprotne učinke, kot pa bi si jih želeli (Ivanko 2002, 43-47). Druga težava, ki se pojavi pri matrični organizacijski strukturi, je angažiranost sodelavcev pri doseganju skupnih ciljev organizacije. Sodelavci so namreč v takšni organizaciji enakopravni, kar pa običajno pripelje do številnih nasprotij, saj ni nekoga, ki bi uravnaval nesporazume. 16
Kritiki te strukture pravijo, da je nujno potrebno razdeliti pristojnosti in odgovornosti znotraj takšne strukture, da bi se lahko zgoraj naštetim nevšečnostim izognili. Enakovredno sodelovanje pa se vnaprej ne more formalizirati, ker delovanje matrične organiziranosti sproži problem, ki je lahko različne narave. Matrična organizacijska struktura se v velikih podjetjih razvitih industrijskih dežel ni uveljavila uspešno. Njena uveljavitev je bila prisotna le na posameznih področjih, predvsem pa je uspela v projektnih oz. projektantskih organizacijah ter v organizacijah s heterogenim proizvodnim sestavom srednjega obsega (Ivanko 1999, 60-63). Glavne prednosti matrične strukture: - učinkovita uporaba virov (matrična struktura omogoča uporabo strokovnjakov in opreme v več projektih), - celovitost projekta (celotna kontrola vodje nad projektom, omogoča integriranost posameznih funkcijskih skupin v projekt), - fleksibilnost (omogoča večjo prilagodljivost organizacije okolju), - motiviranost in zavzetost (matrična organizacija vseh oblik spodbuja motiviranost in zavzetost članov tima za izvedbo projekta). Glavne slabosti matrične strukture: - boj za moč med funkcijskimi in projektnimi vodji, - poudarjen konflikt (pri matrični organiziranosti je potrebno ljudi in sredstva porazdeliti po projektih, kadar virov ni dovolj, pomeni to konflikt med projekti), - podaljšan reakcijski čas (odločanje po dveh načelih (projekt-funkcija) poveča fleksibilnost, terja pa več časa), - spremljanje in kontrola (težave pri opredelitvi stroškov vsake funkcije, dela težave v računovodstvu in drugih službah), - povečana režija (poveča se v vseh oblikah matrične strukture, vsaj v višini plače projektnega vodje), - doživljanje stresa (ko je projekt končan, zaposleni ostanejo brez dela, poleg tega pa so med trajanjem projekta odgovorni tako funkcijskemu kot projektnemu vodji) (Kavčič 1991, 199-200). 2.3.1 GLEDE NA TRAJNOST OBSTOJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LOČIMO ŠTIRI OBLIKE MATRIČNE STRUKTURE Projektna oblika matrične strukture gre za enkratno nalogo, torej za projekt, ki ima svoj začetek in svoj konec (npr. izgradnja delovne hale, uvajanje raznih standardov, ). Projekt traja določen čas in v tem času je potrebno opraviti in zaključiti določene aktivnosti. Vodi ga vodja projekta, ki je polno odgovoren za izvedbo projekta in ima vse pristojnosti. Ljudje, ki sodelujejo pri projektu, medtem opravljajo običajno še svoje redno delo, saj je projektno delo le začasno, in ko je projekt končan, opravljajo le še svoje redno delo. Produktna oblika matrične strukture je podobna projektni, le da je stabilnejša. V njo so vključeni zaposleni, ki se ukvarjajo s proizvodnjo določenega proizvoda. Organizira se za čas življenjskega ciklusa določenega izdelka, ki pa je običajno daljši od projekta. Uporablja se zlasti v mnogo-produktnih organizacijah. 17
Programska oblika matrične strukture uporablja se v organizacijah, kjer je potrebna koordinacija številnih programov na različnih funkcijskih področjih. Program je večja delovna naloga, kjer je potrebna koordinacija številnih specializiranih aktivnosti iz različnih področij, z namenom dosege specifičnega cilja. Konec programa praviloma ni predvidljiv in v tem se razlikuje od projektne in matrične. Uporablja se predvsem v storitveni dejavnosti ter upravi. Multidimenzionalna matrična struktura gre za kombinacijo prejšnjih treh struktur. Gre za matrično strukturo na stalni podlagi, štiridimenzionalen sistem, ki vključuje: - profitne centre (zaokrožene produktne enote, odgovorne za dobiček), - stroškovne centre (funkcijske enote podpornih - sekundarnih dejavnosti, npr. marketing, raziskave, ), - geografska področja (profitni in stroškovni centri za določeno področje npr. Slovenija, Hrvaška, Nemčija, ), - prostor in čas (prikazujeta tendenco po nenehnem spreminjanju organizacije, kot nujnost prilagajanja spremenjenim pogojem okolja) (Kavčič 1991, 196-198). 2.3.2 GLEDE NA PRISTOJNOSTI FUNKCIJSKIH IN PROJEKTNIH VODIJ LOČIMO TRI MATRIČNE STRUKTURE Funkcijska matrična struktura tu vodja projekta le koordinira funkcijske skupine projekta. Funkcijski vodje pa odgovarjajo za načrtovanje, tehnično izvedbo, projekta. Direktor projekta pa le spremlja in spodbuja eksploatacijo projekta. Prava projektna matrična struktura direktor odloča, kaj bodo delali posamezni udeleženci projekta, funkcijski vodje so le svetovalci; poskrbeti morajo za izvajanje odločitev vodje projekta. Uravnotežena matrična struktura vodja projekta delegira naloge, funkcijski vodje pa določijo postopek izvedbe naloge. To se pravi, da vodja projekta pripravi načrt izvedbe, funkcijski vodja pa izbere kader, ki je potreben za izvajanje projekta (Kavčič 1991, 198). 2.4 Trapezoidna organizacijska struktura Trapezoidna organiziranost je prešla več razvojnih stopenj in oblik organiziranosti. Pri prvi razvojni stopnji je imela deteljično obliko organiziranosti, druga oblika organiziranosti je bila shematsko vidna kot sat čebeljega panja, nato se je reorganizirala, in sedaj je vidna kot trapez. C. Handy je bil prvi, ki je pripomogel k nastanku trapezoidne strukture organiziranosti, in sicer je razvil organiziranost, ki je bila podobna detelji. 18
Slika 4: Deteljična oblika organiziranosti Kot je vidno s slike, deteljična organiziranost sestoji iz ključnih sodelavcev, zaposlenih v samostojnih enotah, ter iz sopogodbenikov. Organizacija ni vidna kot ena celota, ampak je sestavljena iz treh delov. Večje število partnerjev omogoča večjo prožnost pri delovanju organizacije. V sodobnem poslovnem svetu mnoga podjetja izrabljajo te prednosti tako, da prepričajo visoko izobražene in dobro plačane sodelavce, ki delujejo znotraj organizacije, da dajo svoje storitve organizaciji na takšen način, da ustvarijo samostojne enote znotraj obstoječega podjetja. Matično podjetje pa jim pomaga na področju oskrbe s kapitalom in tako pospešuje ločevanje oz. združevanje (Ivanko 1999, 62). Na podlagi ločevanja oz. združevanja pa nastane večje število samostojnih manjših enot, ki v medsebojni povezanosti prikazujejo obliko satovja. Organiziranost v takšnih podjetjih lahko ponazorimo tudi z organiziranostjo v satovju. Celice so v satovju ločene vendar so si blizu, kljub temu pa potrebujejo matico, ki jih veže skupaj v celoto. Tudi v podjetju je tako, ločene in samostojne enote bodo namreč najbolj uspešne, če bodo povezane z drugimi preko skupnega interesa in dela v neposredni bližini. Uporabljajo skupno infrastrukturo, kar je z ekonomskega vidika seveda bolj gospodarno. Slika 5: Majhne samostojne enote povezane kot celice v satovju Skupno delovanje enot vsem prinaša prednost, saj navzven izgledajo celostno, poleg tega pa so zaščitene pred omejitvami trgovanja in negotovostjo, s katerimi se srečujejo manjše organizacije. Da pa so lahko uspešne, morajo biti med seboj povezane tako kot satovje v panju oz. celice satovja v panju. Tako kot imajo v določenih razmerah prednost majhne enote, v določenih razmerah prednjačijo velika podjetja, kadar gledamo z vidika ekonomije obsega. Nastajanje modela 19
trapezoidne organiziranosti je spodbudilo ravno dejstvo, da velikost ni slaba sama po sebi; težava je v tem, kako ločiti velikost od naraščajoče birokracije (Ivanko 1999,63 65). Slika 6: Trapezoidna organiziranost Značilnosti trapezoidne organiziranosti (Ivanko 1999, 64; povz. po Belbinu 1994, 137): 1) Birokracija v organizacija ni v tolikšni meri povezana z velikostjo, kot s številom ravni znotraj organizacije. To spoznanje ni bilo dovolj razlikovalno v preteklosti, predvsem iz razloga, ker velikost in število ravni v organizaciji nista bila dovolj razlikovalna. 2) Rast organizacij spremlja povečano število ravni. 3) Velike organizacije težijo k velikemu številu ravni predvsem iz dveh razlogov (Ivanko 1999, 64; povz. po Belbinu 1994, 137): - Pritisk za osebno napredovanje in osebna pričakovanja zaposlenih v vsaki uspešni organizaciji, kar omogoča napredovanje in višanje plač. Stranski produkt, ki pri tem nastane pa je povečanje statusne hierarhije in večanje zapletenosti socialnih sistemov. - Potreba po tesni kontroli. V praksi je to vidno pri tem, da želijo imeti nadrejeni podrejene tesno nadzorovane, kar odseva tudi zgradba organiziranosti. Razlikovati moramo med strateškim mangementom in mangementom proizvodnje, vendar se strateško vodenje v podjetju pogosto spregleda. Realokacija virov iz ene dejavnosti v drugo omogoča organizaciji vstop v boljšo prihodnost in opustitev neuspešne sedanjosti. V sodobni organizaciji dajemo poudarek na dve ravni organiziranosti: strateško in operativno. Vmesne ravni naj ne bi bile potrebne, saj samo ovirajo delovanje organizacije, organizacija bi po tem torej morala biti čim bolj sploščena. V tem primeru pa je kontrola zaposlenih močno ovirana, skoraj nemogoča. Če so zaposlenih vodeni od zgoraj, se kontrola izvaja z informiranjem oz. povratnimi informacijami. Glede na priporočeno raven vodenja je jasno vidno, da noben priporočen razpon osebne kontrole ne more biti upravičen. Organizacija bi morala biti sestavljena iz majhnega tima strateških managerjev, ki bi morali biti sposobni usmerjati veliko število relativno avtonomnih enot, te pa vodijo operativni vodje. Na takšen način pride do transformacije stare večnivojske piramide v trapez. Kot je vidno iz slike 6, ima trapez dve vzporedni stranici. Strateški managerji in operativni vodje pa so na ravni ploskvi trapeza, ker poosebljajo timsko delo. Kot drugih dveh stranic tega trapeza ni tako pomemben, ker kontrolni vzpon ni stalen, temveč se spreminja. 20
Celoten model je zgrajen tako, da omogoča učinkovito vodenje timov. Vodje, ki so osamljeni, si v trapezoidni organiziranosti in pri trapeznem vodenju težko ustvarijo osebno bazo moči (Ivanko 1999, 64-65). 2.5 Mrežna in virtualna organizacijska struktura Dinamična mreža je razmeroma nova oblika organiziranosti. V bistvu je nevidna, saj gre za povezave podjetij, ki med seboj sodelujejo, predvsem kadar gre za proizvodnjo kompleksnega izdelka, storitve ali projekta preko računalnika. Prednosti te strukture se kažejo v visoki stopnji fleksibilnosti, izrabi človeških virov, večji učinkovitosti ter uspešnosti. Omogoča, da se pri določenem projektu zbere veliko več znanja, kot v drugih tipičnih strukturah brez dodatnega zaposlovanja. Slika 7: Struktura organiziranosti kot dinamična mreža Dinamična mreža je običajno samo začasna oblika združevanja podjetij z namenom izvedbe določene naloge. Vsako od podjetij ima določene kompetenčne prednosti. Potrebe po takšnih združitvah običajno nastanejo pri prezahtevnih nalogah. Združitev podjetij je lahko začasna ali trajna, odvisno od cilja združevanja. Medsebojno so odvisna drugo od drugega. Značilnosti združenih podjetij so: - delijo si skupno usodo, - skupaj razvijajo nov izdelek, - skupaj delijo dobiček (izgubo), - skupaj delijo stroške, tehnološke učinke, dostop na trge, distribucijske kanale itd. Takšno povezovanje jim omogoča sodobna informatika, saj ima vsako podjetje dostop do baze podatkov vsakega podjetja. Komunikacija poteka preko računalniškega omrežja, v katero so vključeni tudi kupci in dobavitelji (Ivanko 1999, 6). Celotni sistem združenih podjetij, kupcev in dobaviteljev, je informacijsko povezan v virtualno organizacijo. To je mogoče doseči le, če so informacijski sistemi podjetij, ki so združena, kompatibilni. Ko virtualno podjetje pridobi kupca, ga seveda želi obdržati. To se kaže tudi v povezovanju dobaviteljev z naročniki; pomembno je, da spoznajo njihove potrebe, želje, načrte. 21
Virtualna organizacija je namenjena predvsem za proizvodnjo virtualnih izdelkov, ki so običajno zelo zapleteni in zahtevni, saj se morajo izvesti v skladu z zahtevami kupca. Če je proizvodnja v tem primeru serijska ali velikoserijska, je povezanost med kupci in virtualnimi proizvajalci še močnejša. Virtualna organiziranost ima, kot tudi ostale, svoje slabosti. Za takšno obliko organiziranosti je potrebna velika stopnja discipliniranosti udeležencev. Če samo eden od partnerjev iz kateregakoli razloga ne izpolni svojih zahtev, ima lahko to velike posledice za virtualno organizacijo. Poleg tega lahko močna povezanost podjetij pripelje do monopola. Managerji takšnega podjetja morajo uspešno voditi lastno podjetje in varovati lastne interese. Zahtevna naloga za managerje virtualnih podjetij je tudi medsebojno zaupanje (Ivanko 1999, 66-67). 2.6 Procesna struktura organiziranosti Procesna organiziranost je znana po svoji posebni obliki, praviloma pa je sestavljena iz treh ravni: 1. vrhovni vodja (generalni manager), 2. vodje procesov, 3. timi znotraj procesov. Procesi so v tej strukturi oblikovani tako, da zajemajo vse funkcije, ki jim omogočajo samostojno delovanje. S posebej usposobljenimi strokovnjaki (štabnimi organi) se posvetujejo le, če je to nujno potrebno. Procesna struktura ni hierarhična ter je primerna le za medsebojno neodvisne procese, se pravi, da morajo posamezni procesi razpolagati z vsemi potrebnimi zmogljivostmi za proizvodnjo lastnih proizvodov. Od potreb in možnosti podjetja je odvisno tudi število in izbor procesov, ki se v organizaciji vzpostavijo (Ivanko 1999, 68-69). Z vidika procesne organiziranosti ločimo v organizacijah dve vrsti procesov ter procesnih timov, ki so: proizvodni procesi, v katerih se izdelujejo končni izdelki in storitve, ostali organizacijski procesi (Ivanko 1999, 69; povz. po Vila 1998, 322). 22
Slika 8: Procesna struktura organiziranosti Procesi, ki se odvijajo v procesni strukturi organiziranosti, morajo biti čim bolj samostojni, področje njihovega dela pa mora zajemati tudi aktivnosti razvoja, proizvodnje ter distribucije izdelka. V primeru, da podjetje posluje po načelih procesne organiziranosti, se morajo povezovati z dobavitelji, in sicer tako, da vključijo del dobaviteljevega osebja v procesno organiziranost naročnika. Vedno večja potreba pa se čuti po medsebojnem povezovanju dobaviteljev, kupcev in proizvajalcev. Procesna struktura lahko vključuje tudi tako imenovane»ad hoc time«, ki se lahko čisto svobodno združujejo in razidejo ter delujejo svobodno znotraj procesa, v katerem pač delujejo. V procesnih organizacijah morajo imeti na voljo razne strokovnjake z različnih področij poslovanja, ki se vključijo v delo in poslovanje procesa le v primeru, če dobijo posebno povabilo, drugače se nimajo pravice vmešavati v poslovanje podjetja. Procesna organiziranost je izvedljiva v organizacijah z enotnim sistemom dela, medtem ko je v organizacijah z več sistemi dela uvajanje in izvajanje procesne organiziranosti precej bolj zahtevno. Ni nemogoče, prinese pa določene težave, ki jih je potrebno premostiti, pri tem pa je v veliko pomoč računalniška podpora (Ivanko 1999, 70-71). 23
Slabosti oz. neželene posledice, ki jih prinaša procesna organiziranost, so naslednje: 1) zmanjšanje števila ravni pomeni manjše število potrebnih managerjev, posledica je višek delovne sile managerjev in seveda odpuščanje le-teh, 2) prav tako je ogrožena varnost zaposlitve delavcev v delavnicah in pisarnah, zaradi pregrupiranja in združevanja nalog in poslov, 3) ameriški raziskovalci te organiziranosti so prepričani, da bo reinženiring pripeljal do odpuščanja delavcev, kar pa ima negativen vpliv na stopnjo zaposlenosti, 4) ker ni več hierarhije, napredovanje po hierarhični lestvici ni omogočeno; zato je potrebno vpeljati tudi drugačen način motiviranja in nagrajevanja zaposlenih, 5) v timih morajo biti združeni predvsem zelo uspešni ljudje, prav tako se to zahteva od vodstva organizacije, 6) procesna organiziranost je usmerjena v prihodnost in dolgoročne cilje, terja pa tudi trenutno izboljšane in učinkovito poslovanje (Ivanko 1999, 72-73; povz. po Vila 1998, 326-327). 24
3 STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI Z VIDIKA VODENJA 3.1 Linijska struktura organiziranosti V vsaki organizaciji zasledimo enote, ki so bolj tesno povezane oz. vključene v proizvodnjo in distribucijo temeljnih proizvodov in/ali storitev podjetja. Takšne enote so npr. proizvodnja, prodaja, distribucija. Običajno je linijska organizacijska struktura enostavna, njen temelj predstavljajo dve ali tri bistvene funkcije, kot so: proizvodnja, prodaja ter finance (Kavčič 1991, 192-193). Razvila se je že v drugem tisočletje pred našim štetjem, v organizacijski literaturi jo najdemo pod različnimi sinonimi: linijska, hierarhična in piramidna struktura organiziranosti (Ivanko 1999,37). Njena osnovna značilnost je, da naloge potujejo od nadrejenega do podrejenega, ki nalogo izvrši. Zaposleni na vodilnih položajih imajo pravico odločanja in pričenjanja samostojnih akcij. Takšen odnos je relativno enostaven in direkten, saj poteka od najvišje do najnižje ravni v organizaciji. To povezavo z drugo besedo imenujemo linija ukazovanja ali skalarno načelo organizacije (Vila 1994, 183). Tisti, ki ne opravljajo vodilnih nalog, so podrejeni vodilnim osebam, na nižji hierarhični ravni, ti pa so zopet nadrejeni zaposlenim še eno hierarhično stopnico niže, in tako gre to naprej. Bistvo vsega je, da so le vodilne osebe samostojne, vsi ostali pa so podrejeni drug drugemu. Razlika je le ta, čim višje si v hierarhičnem drevesu, manj osebam si podrejen (Ivanko 1999, 37). Slika 9: Linijska struktura organiziranosti 25
Mnogi menijo, da linijska struktura organiziranosti za sodobna podjetja ni več primerna. Ameriški organizacijski psiholog Argyis pa navaja okoliščine v katerih je uporaba te strukture najbolj smiselna: 1. kadar so potrebne hitre odločitve; 2. v primerih rutinskih odločitev (varnost dela, prioriteta izdelkov, operativne proizvodne odločitve, ), ki ne zahtevajo velike ustvarjalnosti in napora; vodilni se želijo temu izogniti in niso prizadeti, če to opravi kdo drug; 3. če so odločitve nerutinske in z njimi ne prizadenemo ugleda podrejenih; 4. kadar se odločitve nanašajo na skupino ljudi, ki dela skupaj v istem prostoru in času (npr. tekoči trak); vodje morajo tu nadzorovati proizvodni proces in pravočasno urgirati v smeri zagotavljanja proizvodnih ciljev, 5. ta struktura je učinkovitejša od drugih, kadar podrejeni ne iščejo psihološkega zadovoljstva, so brezbrižni do organizacije, jo sovražijo in nasprotujejo njenim ciljem (Ivanko 1999, 37). Avtorja Thompson in Hawker menita, da je linijska struktura primerna za sprejemanje odločitev, ki se nanašajo na obstoj organizacije, in morajo biti sprejete hitro (Ivanko 1999, 37; povz. po Thompson, Hawker 1962, 10-15). Glavne prednosti linijske strukture organiziranosti so (Kavčič 1991, 187-193): - preglednost organizacije, - oblikovanje enotnosti organizacije, - zagotavljanje jasnega definiranja moči, statusa in ugleda, - omogočanje enostavnega usposabljanja zaposlenih, Pomanjkljivosti linijske strukture pa so (Ivanko 1999, 37-38): - sekundarne funkcije (poleg dveh ali treh, okoli katerih se grupira celotna organizacija) opravljajo linijski vodje, - premajhna specializacija lahko ovira uspešno razvijanje organizacije, - osebni interesi so podrejeni interesom organizacije, - neformalne komunikacije izgubijo svoj pomen. 3.2 Funkcionalna struktura organiziranosti Funkcionalen način vodenja se v določeni meri uporablja v vsaki dobro organizirani organizaciji. V vsaki organizaciji imamo določen odstotek zaposlenih specialistov za opravljanje tehničnih in administrativnih del. Delo je v funkcionalni strukturi organizirano drugače kot v linijski, za opravljanje dela, ki ga v linijski opravi en človek, je tu potrebnih vsaj osem ljudi. To so: vodja delovne skupine, vodja za hitrost izdelave, vodja za kontrolo dela, vodja za vzdrževanje in popravilo opreme, strokovnjak za vrstni red in potek dela, strokovnjak za instrukcijsko kartico, izvedenec za delovni čas in stroške, ter disciplinski starešina (Ivanko 1999, 38). 26
Osnovna značilnost te organiziranosti se nanaša na prenašanje odločitev in navodil, saj tu ne gre več za hierarhično prenašanje nalog; strokovnjaki imajo tu namreč neposreden vpliv na izvrševalce nalog na delovnih mestih. Pot odločanja je tako krajša, struktura pa postaja v primerjavi z linijsko bolj ploščata. Strokovni kader ima tukaj več pristojnosti, saj odloča brez posrednika. Slika 10: Funkcionalna struktura organiziranosti Prednosti se kažejo pri usposabljanju ljudi za opravljanje majhnega števila opravil v kratkem času. Delitev dela je nadrobna in prinaša delavcem in funkcionalnim vodjem večjo produktivnost. V primerjavi z linijsko strukturo, tu ne potrebujemo tako visoko strokovno usposobljenega kadra. Prepletanje vplivov vodilnih strokovnjakov na izvajalnih delovnih mestih, enoličnost dela ter neracionalno izrabo vodstvenih in strokovnih kadrov, pa štejemo med osnovne pomanjkljivosti funkcionalne strukture organiziranosti (Ivanko 1999, 38-39). V praksi se le redko uporablja v čisti obliki, najpogosteje jo najdemo v povezavi z drugimi organizacijskimi strukturami. V čisti obliki je uspešna le, če je zagotovljen vsaj eden izmed naslednjih pogojev: - visoka stopnja mehanizacije in avtomatizacije proizvodnih procesov, - izvajanje samostojnih projektov, - področje raziskovalnega in razvojnega dela (Ivanko 1999, 39). 27
3.3 Linijsko-štabna struktura organiziranosti S tem ko organizacija raste, se pojavljajo nove težave v zvezi z organiziranjem podpornih, sekundarnih funkcij v organizaciji. Obseg dela postane prevelik, da bi ga lahko linijski vodje še obvladovali (Kavčič 1991, 193). Tako se je v bistvu iz nezadovoljstva pri linijski in funkcionalni strukturi, razvila štabnolinijska struktura. Zasnovo za to strukturo je razvil ameriški organizacijski teoretik Emerson, ki je dodal posameznim vodilnim mestom linijske posebne organizacijske službe oz. delovna mesta. Na teh delovnih mestih delujejo strokovnjaki za določena področja, ki predstavljajo štabne organe (Mlakar 2000, 33). Ameriški organizacijski teoretik E. Dale pa je razlikoval štabne specialiste in štabne asistente. Štabni asistenti so udeleženi pri odgovornosti svojih nadrejenih, razlika je v tem, da te odgovornosti nanje niso prenesene neposredno. Zato asistente ne moremo opredeliti kot namestnike vodij. Pristojnosti in odgovornosti asistentov so posredne ter funkcionalne, ne operativne. Za štabne specialiste pa je Dale opredelil ljudi, ki imajo funkcionalno avtoriteto nad podrejenimi specialisti, običajno pa tudi nad linijskimi vodji na področju, kjer so sami specialisti (Ivanko 1999, 40; povz. po Dale 1952, 63-71). Slika 11: Linijsko-štabna organizacijska struktura Za to strukturo so pomembni odnosi med funkcijami, ne pa med štabnimi mesti pri linijskih voditeljih. Vedno bolj pa izgublja svoj pomen, uporabna je le še v naslednjih organizacijah: v majhnih organizacijah z nizko poslovno dinamiko, v organizacijah z nerazvitimi komunikacijskimi potmi in nizko stopnjo izobrazbe zaposlenih, v fazi organizacijske izgradnje in šele določanja organizacijske oblike, kadar uvajamo strokovne kadre v delo, a jim zaradi premajhne izurjenosti ne moremo pustiti proste poti odločanja (Ivanko 1999, 41). 28
Linijsko-štabna organizacija ima več variacij, osnovni pa sta dve: 1) Funkcionalna zasnova: vse funkcije v organizaciji so razdeljene na linijske in štabne. Glavne linijske so naslednje tri: splošno upravljanje, proizvodnja, prodaja, vse ostale pa se vzamejo kot štabne enote. 2) Personalna zasnova: tu pa delimo vse strokovne kadre na linijske in štabne. Organizirani so v oddelke, ki jih opredeljujemo kot linijske (sprejemajo odločitve) in v štabne oddelke (svetujejo in opravljajo določene pomembne tehnične posle) (Ivanko 1999, 40-41). Struktura torej temelji na delitvi poslovnih funkcij na primarne in sekundarne. Linijski vodje se lahko tako osredotočijo na primarne dejavnosti in se tako specializirajo za vodenje operacij. Slabo pri tem pa je, da struktura vsebuje potencialni konflikt med štabi in linijo, ki se pogosto pojavlja, če pristojnosti niso jasno opredeljene. Še večja težava pa se pojavi, če se linijski vodje odpovedo odgovornosti za sekundarne dejavnosti ali pa celo zanikajo njihov pomen (Kavčič 1991, 193-194). 3.4 Interakcijske strukture organiziranosti S snovanjem interakcijskih struktur so se organizacijski teoretiki skušali izogniti pomanjkljivostim, ki si jih prinašale prejšnje tri strukture. Najpomembnejši izmed njih pa sta: - funkcionalno timska struktura organiziranosti ter - Likertova struktura organiziranosti sistema 4. 3.4.1 FUNKCIONALNO TIMSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI Tu najdemo funkcije, ki so in ki morajo biti v enakopravnem položaju. To omogoča podjetju večjo učinkovitost v poslovanju in ustreznejšo razmejitev pristojnosti in odgovornosti. Podjetju omogoča smotrnejše razvrščanje poslovnih funkcij po organizacijskih enotah (Ivanko 1999, 41). Ta struktura temelji na naslednjih načelih: - vsaka funkcija mora imeti ustvarjalen pomen, - zaposlenim moramo pomagati, ne pa jih vezati v organizacijski strukturi, - organizacija mora biti fleksibilna, - delo mora biti enostavno organizirano, posli se ne smejo podvajati ter - ustvariti moramo ravnotežje med funkcijami v organizaciji (Ivanko 1999, 41-42; povz. po Brekić, 1968, 422). Vsaka funkcija pri tej organiziranosti sodeluje z vsako, s ciljem, da bi se učinkovito uresničevali cilji celotne organizacije. Vse funkcije imajo enak pomen in avtoriteto. Zaposleni se trudijo ustvarjati čim manj hierarhičnih ravni v organizaciji in si prizadevajo sprejemati predvsem takšne odločitve, ki so koristne za celotno organizacijo. 29
Temeljna načela funkcionalno timske zasnove po Fishu: - skupno postavljanje in izvajanje nalog, poenotenje avtoritet v delovni skupini, - logična delitev pristojnosti med funkcijami, - razvrščanje kadrov glede na njihovo specializacijo, - medsebojno sodelovanje, - izločitve protislovij, za dosego ekonomskega ravnotežja med funkcijami, - maksimalna koordinacija mora biti dosežena s čim manj zapleteno hierarhijo, - višje organe zaprositi za pomoč samo pri večjih razlikah v mišljenju in zapletenih nalogah, - spodbujati skupinsko delo za dosego ciljev organizacije (Ivanko 1999, 42; povz. po Brekić 1968, 422-423). Slika 12: Poenostavljena funkcionalno timska struktura organiziranosti 3.4.2 LIKERTOVA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI SISTEMA 4 Američan R. Likert je razvil 4 sisteme vodenja, pri tem gre pri prvih treh za različne variacije klasičnega vodenja.četrti pa je bolj zanimiv in vključuje tri osnovna načela: - načelo podpirajočih odnosov, - načelo timskega delovanja in skupinskega odločanja ter - načelo visoke izvedbe ciljev (Ivanko 1999, 43; povz. po Likert 1967, 47). V tem sistemu mora vodstvo popolnoma zaupati in verjeti svojim sodelavcem. Pomembne odločitve se sprejemajo na vseh ravneh in ne samo na najvišjih. Komuniciranje je vsestransko razvito tako po vertikali, kot tudi po horizontali organizacije. Sodelavci so visoko motivirani, ker so upoštevani in sodelujejo pri vseh odločitvah, ki se tičejo njihovega dela in življenja. Med nadrejenimi in podrejenimi so prisotne prijateljske povezave in visoka stopnja medsebojnega zaupanja. Med formalno in neformalno organiziranostjo pa ni razlik. 30
Struktura organiziranosti po sistemu 4 je sistem tesno povezanih in med seboj prepletenih delovnih skupin, kjer je vsaka delovna skupina vključena v celotno organizacijo. 3.5 Kombinirane strukture organiziranosti Tudi če bi se močno poglobili v proučevanje organizacijskih struktur, bi zelo težko našli čisto obliko katerekoli od omenjenih struktur. Še posebej velja to za velika podjetja. Značilnost kombiniranih organizacijskih struktur je, da na določenem področju podjetja prevladuje določena oblika organizacijske strukture. Seveda pa je bistvo vsega, da mora vsaka organizacija v svoje poslovanje uvesti takšen način organiziranja, ki ji najbolj ustreza in zagotavlja doseganje uspešnosti, učinkovitosti ter ciljev organizacije. Vseeno pa ne smemo pozabiti, da organizacijska struktura podjetja ni statična kategorija, temveč dinamična. Z rastjo in razvojem podjetja se razvija oz. spreminja tudi organizacijska struktura podjetja, ki postaja vedno bolj kompleksna in pridobiva karakteristike mešane organizacijske strukture (Sikavica 1991, 80-83). 31
II. PRAKTIČNI DEL 1 OPIS OBRAVNAVANEGA PODJETJA 1.1 Razvoj podjetja Podjetje Beroha, d.o.o., je bilo ustanovljeno februarja leta 1995, in sicer je imelo takrat sedež v Slovenj Gradcu, danes pa se nahaja v carinski coni v Otiškem Vrhu. Podjetje sta ustanovili Bentelerjeva trgovska skupina Beroha iz Berlina in podjetje CMP, d.o.o., iz Slovenj Gradca. Ime podjetja izhaja iz imena večinskega lastnika Bentelerja, določila pa sta ga ustanovitelja podjetja. Matično podjetje Benteler AG (d.d.) je tako imenovani Management-Holding. Podjetje je sestavljeno iz štirih branž, ki delujejo povsem samostojno, to pa so: Proizvodnja delov za avtomobilsko industrijo, cevarna, izdelava strojev in linij za proizvodnjo avtodelov in avtomobilov ter trgovina z jeklenimi cevmi. Podjetja Benteler AG kotira na borzi, v nekem smislu pa je še vedno družinsko podjetje. 128-letna tradicija tega podjetja temelji na Know-how-u, fleksibilnosti, in tudi na kratki odločitveni poti. Skupina Benteler zaposluje danes okoli 18200 ljudi v 50 proizvodnih prostorih, hčerinskih podjetjih ter trgovinah v 34 državah. Spodnja slika prikazuje spremembo števila zaposlenih v skupini Benteler v letu 2003, glede na leto 2002 v avtomobilski industriji, cevarni, strojegradnji, trgovini ter v holding-u. Slika 13: Število sodelavcev po sektorjih (letno povprečje) 32
BENTELER AG Benteler Stahlrohr Benteler Avtomotive Benteler Maschinenbau Benteler Handel Benteler Rohrhandel BEROHA Hellens Kindlimann Seditube Pipe & Tube Benteler Far East ETS Slika 14: Organizacijska struktura podjetja Benteler AG Podjetje Benteler upravlja že četrta generacija, saj je podjetje po tolikšnih letih še vedno v družinskih rokah in se šteje danes med 100 največjih industrijskih podjetij v Nemčiji. Kot sem že omenila, je podjetje Beroha začelo poslovati v Slovenj Gradcu v prostorih CMP-ja, februarja 1995. Na tržišču jeklenih cevi, profilov in pločevine, je podjetje pričelo poslovati praktično iz nič, in sicer s dvema zaposlenima. Kmalu pa so odprli prodajno skladišče s specialnimi cevmi za hidravlične vode, ki so ga nato razširili še na cevi za cilindre, trdokromirane batnice in ostale vrste brezšivnih cevi, predvsem debelostenske. 33
Podjetje je vseskozi iskalo in odkrivalo nove tržne niše, torej poskušali so prodajati cevi, katerih ponudba na tržišču je bila zelo slaba ali pa je ni bilo. Kasneje so svojo ponudbo razširili še z razrezom cevi po želji strank, za to pa so potrebovali tudi primerno opremo. Nabavili so moderni razrezni avtomat z računalniško podporo. Delovanje se je razširilo tudi na hrvaško tržišče, kjer zadovoljujejo predvsem večje stranke oz. porabnike cevi in drugega jeklenega materiala. 1.2 Dejavnost podjetja Osnovna dejavnost podjetja je trgovina z jeklenimi cevmi in pločevino, čeprav podjetje vedno bolj teži k temu, da bi razširilo tudi svoj proizvodni program, ki sedaj predstavlja približno 15% vsega prometa. Poleg tega pa je tovarniški predstavnik za prodajo hladnovlečenih šivnih in brezšivnih jeklenih cevi cevarne Benteler iz Paderborna. Poleg tega: vključuje močno trgovsko verigo prodajnih skladišč po vsej Evropi, ki imajo skupno na zalogi 120.000 ton jeklenih cevi in profilov, imajo tudi lastno skladišče, katerega kapaciteta znaša približno 300 ton jeklenih cevi, batnic, profilov,, proizvajajo različne komponente za avtomobilsko industrijo. 1.2.1 PRODAJNI PROGRAM PODJETJA BEROHA, D.O.O. 1) Pločevina, polna jekla raznih prerezov in materialov. 2) Brezšivne, precizne, hladnovlečene, jeklene cevi po DIN 2391. 3) Varjene, jeklene cevi po DIN 2458/1626. 4) Brezšivne, toplovaljane, debelostenske, jeklene cevi po DIN 2448/1628 ali 17121. 5) Brezšivne, toplovaljane, kotlovske, jeklene cevi po DIN 2448/17175. 6) Varjene, precizne, hladnovlečene, jeklene cevi po DIN 2393 (odpremno stanje: BKM normalno stanje, NBK normalno žarjene). 7) Varjene, precizne, jeklene cevi po DIN 2394 in po DIN 2395 (odpremno stanje: BKM normalno stanje, NBK normalno žarjene). 8) Varjeni, kvadratni in pravokotni ter votli profili po DIN 59410 ter DIN 59411. 34
9) Nerjavne brezšivne in varjene cevi po DIN 17456, DIN 17458. Nerjavno jeklo je skupni pojem za jekla, ki ne rjavijo. Vsebujejo najmanj 10,5% kroma in s tem nakazujejo glede na nelegirna jekla izboljšano odpornost na rjavenje. Primes določenih drugih elementov pa lahko pozitivno vpliva na druge lastnosti, npr. niobij, titan vplivata na interkristalno korozijo, dušik- trdnost, odpornost na korozijo in žveplo prožnost. 10) Cevi za cilindre, brezšivne in varjene, hladnovlečene, honane (H8 H11), po DIN 2391. 11) Batnice trdokromane in batne cevi v toleranci ISO f7. 12) Cevni pribor (loki, prirobnice, ) in fitingi (navojni fitingi, ), armature (kroglične pipe z navojem, kroglične pipe s prirobnico, trosmerna kroglična pipa, navojni ventili, zasuni z navojem). 1.2.2 PROIZVODNJA Proizvodnja v podjetju poteka serijsko, zaradi trenutnega pomanjkanja kapacitet opravljajo dela tudi s pomočjo kooperantov. V bližnji prihodnosti načrtujejo nakup novih kapacitet, kar jim bo omogočilo, da bodo lahko več del opravili sami. Nalog za proizvodnjo dobi podjetje od naročnika: matičnega podjetja Benteler, od podjetja Schurholz in podobnih strank v obliki povpraševanja (načrt). Nato na podlagi načrta tehnično usposobljeni projektanti določijo tehniko proizvajanja in za to potrebno tehnologijo, material in stroške, ki pri tem nastanejo (logistični stroški, proizvodni stroški, ). Na osnovi vsega tega pa se potem kupcu izdela ponudba z vsemi parametri (cena, predvideni rok dobave, pariteta, ), po želji kupca mu dobavijo tudi prve vzorce. CILJ proizvodnje v tem podjetju je torej: povečanje kapacitet in osamosvojitev proizvodnje, to se pravi čim več del, za katere so sposobni (pa še nimajo prave opremljenosti) opraviti doma; nakup hidravlične preše, ki omogoča delovanje vtiskov na pušah, s pomočjo primernega orodja. 1.3 35
Analiza obstoječe organiziranosti Danes poleg razvejanega kroga kupcev poskušajo zadovoljiti tudi potrebe po avtomobilskih delih, saj se ukvarjajo tudi z dodelavo oz. proizvodnjo jeklenih konstrukcij za avtomobilske sedeže. Trenutno znaša število zaposlenih v podjetju 18, od tega so: štirje komercialisti (dva iz stroke strojništva), vodja projektov, vodja proizvodnje, za logistiko skrbi ena oseba, ena računovodkinja in prav tako ena finančnica, direktor, šest ljudi je zaposlenih v proizvodnji, ter dva skladiščnika. Trenutno strukturo organiziranosti prikazuje spodnja slika: VODSTVO MANAGEMENT KAKOVOSTI POSLOVNI SEKRETERIAT PROIZVODNJA TRGOVINA FINANCE RAČUNOVODSTVO Slovenija EU Hrvaška Srbija in Črna gora Bosna in Hercegovina PROBLEM Slika 15: Organizacijska struktura podjetja BEROHA, D.O.O. Spodnji graf pa prikazuje naraščanje zaposlenih od ustanovitve pa do danes. Gibanje zaposlenih od leta 1995 do leta 2004 število zaposlenih 20 15 10 5 0 18 16 13 8 2 3 4 5 6 6 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 leto Slika 16: Gibanje zaposlenih 36