7

133C VODENJE ZA DOSEGANJE ŽELENIH NAČINOV OBNAŠANJA IN DELA MANAGEMENT FOR THE ACHIEVEMENT OF THE DESIRED WAYS OF BEHAVIOUR AND WORK Katja Vrankar, dipl.m.s., pred. dr. Saša Kadivec, prof. zdr.vzg. Bolnišnica Golnik, Klinični oddelek za pljučne bolezni in alergijo katja.vrankar@klinika-golnik.si IZVLEČEK Ključne besede: vodenje, vodja, motiviranje. Vodenje pomeni sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. V prispevku je predstavljena Bolnišnica Golnik Kliničnei oddelek za pljučne bolezni in alergijo (KOPA Golnik), v smislu vodenja, v kateri imajo vodje na razpolago različna delovna orodja za vodenje. Načrtovanje področij za izboljšavo je opredeljeno v viziji in strategiji razvoja zaposlenih: letni razgovori, planiranje izobraževanj, identifikacijo dobrih študentov, delo s pripravniki Pomen strateškega načrtovanja in s tem prepoznavanja poslanstva, vizije, strateških ciljev ter ključnih procesov je v bolnišnici prepoznano kot temelj, na katerem v KOPA Golnik gradijo prihodnost, vizijo in dolgoročne cilje. Precej aktivnosti so izpeljali v okviru standardov ISO 9001:2008, Vlagatelji v ljudi in Družini prijazno podjetje. Velik poudarek dajejo izobraževanju za usposabljanje vodij delovnih enot, zato so bile v letu 2008 v okviru projekta Vlagatelji v ljudi organizirane delavnice na temo vodenja. ABSTRACT Key words: management, manager, motivation. Management means the ability to influence, encourage and guide collaborators to desired goals. In this article a case of management tools, used in our hospital (Hospital Golnik, University clinic of respiratory and allergic diseases) is introduced. Planning of fields for improvement is determined in vision and strategy for development of employees: annual conversations, planning of education, identification of good students, working with trainees Meaning of strategically planning and also recognizing mission, vision, strategic goals and key processes of hospital is in this institution recognized as foundation on which they build the future, vision and long-term goals. Many of activities were driven in a frame of standards ISO 9001:2000, Investors in people and certificate Family friendly company. For qualifying (educating) managers were in 2008 organized workrooms with management theses. Uvod Motiviranje ljudi se začne s spoštovanjem vsakega posameznika. Ljudi je za njihovo dobro opravljeno delo potrebno pohvaliti. Pohvala je pomemben motivator, ki zaposlenim daje

spodbudo za pozitiven pristop k delu in opravljanju nalog. S pohvalo damo ljudem potrditev, da je njihov trud cenjen in priznan. Vsak posameznik ima različno odgovornost za delo in za svoje delo in odgovornost dobi tudi različno plačilo. Plača pa je največkrat največji motivator zaposlenim. Eden izmed pomembnih motivatorjev za delo je tudi izpolnitev osebnih ciljev zaposlenih, npr. napredovanje. Osebne cilje zaposleni izrazijo na letnih pogovorih z nadrejenimi. Zaposlenega mora vodja spodbujati in mu pomagati, da bo cilje dosegel. Namen prispevka je predstavitev načina motiviranja zaposlenih za učinkovitejše vodenje in doseganje želenih načinov obnašanja in dela. Opisane so tehnike in orodja v Bolnišnici Golnik- KOPA, ki so vodjem v pomoč pri motiviranju zaposlenih. Cilj vsakega vodje je, da doseže zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu in se izogne nezadovoljstvu. Da dosežemo zadovoljstvo, zastavljeni cilj in vizijo, mora vodja zaposlene motivirati in usmerjati. Ne smemo gojiti nerealna pričakovanja in obljubljati stvari, ki jih ne moremo izpolniti. Voditeljstvo S spremembo tradicionalnih načel managementa pridobiva vse bolj pomembno vlogo funkcija voditeljstva, ki ima glavno vlogo pri realizaciji novih načel v prakso in lahko močno prispeva k boljši izkoriščenosti obstoječih virov. Pogosto zasledimo enačenje pojma in funkcije managementa in voditeljstva, čeprav je med njima pomembna razlika. Management praviloma vključuje pet funkcijskih področij: planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje in vodenje. Voditeljstvo je torej le eno od funkcijskih področij managementa v organizacijah vseh vrst in velikosti (Marolt, Gomišček, 2005). Ravnanje z ljudmi je pomemben dejavnik koncepta ravnanja z znanjem. Sestavljajo ga politika kadrovanja, razvoja kariere, izobraževanja in usposabljanja ter motivacijski in nagrajevalni sistem v podjetju, ki spodbuja in nagrajuje takšne vzorce vedenja, ki v zaposlenih krepijo pripravljenost in željo za pridobivanje, medsebojno delitev in uporabo znanja. Značilnosti sodobnega koncepta ravnanja z ljudmi pri delu, so predvsem: strateško in dolgoročno usmerjen pristop, celovito delovanje v okviru jasno začrtanih okvirjev, pomembnost vsakega posameznika in vključitve v time, nagrajevanje uspešnosti in motiviranje ljudi z različnimi plačilnimi sistemi, spodbujanje sprememb in priložnosti pri delu, upoštevanje potreb slehernega posameznika, da bi deloval k skupnim ciljem, osredotočenost na individualne dogovore in samostojnost zaposlenih, usmerjenost na zahteve dela, pravica zaposlenih biti ustrezno obravnavan pri delu. Za uspešno izvajanje koncepta ravnanja z znanjem, sta še posebej pomembna ustrezna motivacija in nagrajevanje zaposlenih pri pridobivanju, prenosu in uporabi znanja (Možina, 2006). Naloga vodje je, da sporoča vizijo organizacije in jo deli z ostalimi. Program spremembe pa je v veliki meri odvisen od kakovosti vodij in stopnje, do katere lahko sporočajo vizijo vsem, ki so v spremembo vpleteni. Vizijo poskušamo izraziti z besedami, ki bodo razumljivi vsem zaposlenim. Zelo natančno načrtujemo proces sporočanja. Povejmo vizijo vsakemu. Ljudje so tisti, ki realizirajo načrte organizacije. Zato morajo biti naša skrb motivirani in privrženi ljudje. Da bi zagotovili, da bodo naši ljudje motivirani in privrženi spremembi, jih moramo vplesti v proces spremembe. Ljudje podpirajo tisto, kar so pomagali sami graditi (Morano, 2006). Kot orodje za načrtovanje prihodnosti, vizije in dolgoročnih ciljev imamo v KOPA Golnik Strateški poslovni načrt in poslovnik vodenja. Strateški poslovni načrt je temeljni in najpomembnejši strateški dokument, s katerim KOPA Golnik načrtuje svojo prihodnost, vizijo in dolgoročne cilje. Sprejet je za dobo štirih let. Zadnji sprejeti je za obdobje 2006 2010, pripravila ga je delovna skupina, v katero so bili vključeni zaposleni iz različnih

področij. Uresničitev in nadzor strateških usmeritev se izvaja z letnimi poslovnimi načrti in vodenjem strateških sestankov ter organizacijo letnih poslovnih in razvojnih sestankov. Poslovnik vodenja je obvezujoči dokument za vse zaposlene. Direktor,pomočniki direktorja, koordinator vodenja kakovosti ter vodje timov so dolžni z vsebino seznanjati vse zaposlene in tudi tolmačiti posamezna določila na način, razumljiv vsem zaposlenim. Imenovani tudi sprejemajo vse pobude in predloge zaposlenih o morebitnih spremembah, ki bi pomenile večjo operativnost in učinkovitost zagotavljanja kakovosti. Ustvariti moramo takšno delovno okolje, ki spodbuja in omogoča usklajevanje motivatorjev, zaposlenih s cilji in vrednotami organizacije. Na ta način bomo spodbudili notranjo motivacijo posameznika, kar bo omogočilo večji prispevek posameznika k podjetju. Motivirani zaposleni so tisti, ki delajo z veseljem, s prepričanjem, da so pomemben del podjetja in na ta način cilje podjetja usklajujejo s svojimi (Arnež, 2007). Vodenje in motiviranje zaposlenih Ljudje smo motivirani, če imamo zaupanje in verjamemo v: vrednost dela, lastno vrednost in vrednost sodelavcev (Morano, 2006). Motiviranje je proces spodbujanja zaposlenih, da bodo učinkovito in z lastnim pristankom opravili dane naloge in delovali v smeri določenih ciljev. Spodbujati je možno npr. z različnimi nagradami, priznanji in drugimi oblikami spodbude, ki pozitivno motivirajo in zagotavljajo osebne potrebe (Uhan, 2000). Spodbude so osnova za vplivanje na vedenje ljudi, da bi namenili svoje zmožnosti doseganju zastavljenih ciljev posameznika, skupine, organizacije. Ljudje se odločamo za usmeritve in delovanje na osnovi spodbud. Tudi spodbude pa imajo lahko temno plat. Če sodelavci ne stremijo k splošno osvojeni viziji, se lahko zgodi, da spodbude izkoriščajo. Delajo tako, da so deležni spodbud samih, ni pa jim mar ciljev, h katerim bi stremeli. Če pa spodbudo večkrat uporabimo, postane pravica in seveda ne deluje več (Tavčar, 2006). V KOPA Golnik imamo na voljo materialne in nematerialne spodbude. Denarna spodbuda je možna v obliki ocene delovne uspešnosti. Razna nadomestila, npr. nadomestila za dneve, ko uvajamo otroka v vrtec in lahko izkoristimo 4 urni delovnik, otroški časovni bonus 1 dan za 1. šolski dan do 4. razreda, sofinanciranje raznih športnih vadb, itd., pa so organizirana v okviru Standarda Družini prijazno podjetje in Standarda vlagatelji v ljudi. Nagrajevanje pa lahko obsega tudi nedenarne spodbude. Notranje spodbude merijo zlasti na višje potrebe- po samouresničevanju, osebni uspešnosti in podobno. Obsegajo lahko sodelovanje pri odločanju, večja pooblastila in odgovornost, priložnosti za osebni razvoj, večjo svobodo pri delovanju in uresničevanju zamisli ipd. V KOPA Golnik zaposleni lahko sodelujejo v projektu Moj Predlog in predlagajo koristne izboljšave, za katere so glede na možnost izvedbe in učinkovitost koristnega predloga nagrajeni. Tudi predloge, ki se ne realizirajo, se predstavi, pohvali in simbolično nagradi. Zunanje spodbude merijo predvsem na potrebe po uglednosti, priznanjih in statusu sodelavcev- razkošnejša oprema delovnega mesta, več svobode pri razporejanju delovnega časa (Tavčar, 2006, citirano po Robbins, 1991). Zaposlene za dobro opravljeno delo pohvalimo. To je način motiviranja oseb, predvsem tistih, ki želijo zadovoljiti potrebo po tem, da so prepoznani kot uspešni in učinkoviti pri njihovem delu. So motivirani, ker je njihovo delo vidno in cenjeno. Ti zaposleni so nagrajeni in dobijo priznanje tudi z napredovanjem, npr. delujejo kot vodje timov, vodje enot. Izgled delovnega okolja, oprema, ki olajša delo, računalniki, tudi pomembno vplivajo na dobro počutje zaposlenih in njihovo učinkovitost na delovnem mestu.

Tehnike in orodja za vodenje v Bolnišnici Golnik KOPA Z letnimi osebnimi pogovori, ki ga nadrejeni opravi s svojimi sodelavci, se doseže veliko ciljev, od boljšega organiziranja delovnih procesov, hitrejšega pretoka informacij do lažjega komuniciranja in aktivnega sodelovanja med različnimi oddelki oziroma službami. Sistem letnih pogovorov je zelo pomemben člen za vzpostavljanje komunikacije in je hkrati orodje, ki združuje različne procese (načrtovanje izobraževanj, razvoj kariere). Če je sistem sprejet in ga sodelavci uporabljajo, lahko z pomočjo letnih pogovorov veliko lažje vpeljejo različne aktivnosti in spremembe. Izobraževanje je tudi pomembna oblika nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. Z izobraževanjem lahko pripomorejo k večji učinkovitosti zaposlenih. Vodstvo v KOPA Golnik spodbuja zaposlene, da pridobivajo tista znanja, ki pospešujejo inovativnost in poslovni uspeh. V skladu s potrebami, se zaposlene usmerja v formalne oblike izobraževanja. Spodbujajo se obiski tujih sorodnih ustanov, aktivne udeležbe na predavanjih, simpozijih in kongresih. Z namenom usposabljanja za vodenje so v KOPA Golnik v letu 2008 izvedli Šolo vodenja, kjer so udeleženci skozi sklope spoznali, kako uporabiti bistvene veščine in moderna orodja za vodenje ljudi. Za vsakega zaposlenega se v okviru letnega planiranja izobraževanj predvidi vsebine izobraževanj, glede na njegove potrebe izpopolnjevanja in strokovne usmeritve bolnišnice. Za izobraževanja so namenjena sredstva za posamezne organizacijske enote. Za novozaposlene, je organizirana KOPA Akademija, ki je namenjena novozaposlenim, da dobijo boljši vpogled v delovanje organizacije v kateri so se zaposlili. Za zaposlene po daljši bolniški odsotnosti ali porodniškem dopustu, pa so določene teme za obnovitev znanja. Skrbi se za čimboljši prenos znanja med zaposlenimi. Pri prenosu znanja je pomembno, da se ga spodbuja. Za opravljanje pripravništva v zdravstveni negi, je v obdobju pripravništva organiziran program izobraževanja, usposabljanja na delu, simulacije ter dopolnilna usposabljanja, kot so: predavanja in učne delavnice. Organizacija, ki želi doseči konkurenčno prednost v globalni ekonomiji ali odličnost na svojem področju, mora najprej poskrbeti, da zaposli ljudi z ustreznimi znanji, izkušnjami in osebnostnimi lastnostmi. Nato mora znati njihove sposobnosti tudi čim bolje izkoristiti ter jih razvijati v skladu s cilji organizacije ter nagnjenji in sposobnostmi zaposlenih. Ključ za inoviranje in stalno izboljševanje proizvodov in procesov leži predvsem v človeškem kapitalu, ki ga predstavljata znanje in ustvarjalnost zaposlenih ter v njihovi pripravljenosti za sodelovanje v naporih organizacije, da doseže postavljene cilje. Organizacije, ki se tega zavedajo, si na različne načine prizadevajo pridobiti čim boljše sodelovanje zaposlenih (Marolt, Gomišček, 2005). Vodje posameznih dejavnosti v KOPA Golnik sodelujejo pri razgovorih za zaposlovanje, kar je velika prednost pri oblikovanju tima. V okviru mentorstva študentom Visoke šole za zdravstveno nego Jesenice, imajo možnost identifikacije dobrih študentov, ki so potencialni kader za zaposlovanje v prihodnjih letih. Razprava Učinkovito vodenje ustvarja pozitivno delovno klimo, s katero je s timskim delom možno doseči zastavljene cilje. Z demokratičnim stilom vodenja se zaposlene spodbuja k sodelovanju, timskemu delu, doseganju ciljev in postavitvi jasne, skupne vizije. V pomoč vodjem za doseganje ciljev pa so tudi zelo pomembni odnosi v podjetju, vzpostavljen način komunikacije in standardizirani postopki dela. V KOPA Golnik, se motivacija kot vodilo za doseganje ciljev posameznika, posameznih delovnih enot in delovne organizacije kot celote, v praksi kaže pozitivno. Kot motivatorska

sredstva, se uporabljajo predvsem pohvale, izobraževanja, napredovanja in aktivnosti za razvoj delavcev pri delu. Zaključek Vodenje je izziv za posameznika. Vodja ima pred seboj posameznike ali skupino ljudi. Od organizacije dobi formalno moč, izraziti pa mora svojo socialno moč, moč usmerjanja skupine ali posameznikov, da dosežejo definirane cilje. Vloga vodje se v novih pogojih dela spreminja iz nadzornika v spodbujevalca, motivatorja; podrejeni postanejo sodelavci. Pričakovane materialne koristi vsekakor ostajajo nujen, nikakor pa niso več zadosten pogoj, da smo pri delu zadovoljni in da ga opravljamo dobro. Potrebujemo smisel, želimo dejavno prispevati, izboljševati. Pri delu nas izpolnjuje zavedanje, da pomagamo bolnikom in da so naše storitve kakovostne. Če drži, da poleg zagotavljanja materialne eksistence v delu vse bolj iščemo tudi smisel, moramo tudi vprašanje, kako motivirati zaposlene, da se bodo vključili v procese izboljšanja kakovosti storitev, postaviti na glavo in se vprašati, kako omogočiti zaposlenim sodelovanje v procesih izboljšanja kakovosti, da bodo bolj motivirani za svoje delo (Kadivec, Štular, 2004). Vodja mora imeti jasno smer delovanja, pri tem mora imeti podporo ustanove, ki ga usmerja in podpira. Dober vodja je tudi ustvarjalec poslovanja in ne samo optimizator tistega, kar že obstaja. Voditelj se mora zavedati, da voditeljstvo ni samo pozicija, temveč predvsem proces. Njegova odgovornost je, da je proces voditeljstva, tako kot vsi ostali procesi učinkovit in uspešen. Literatura 1. Arnež B. Motiviranje zaposlenih za delo. (diplomsko delo). Kranj: Višja strokovna šola B&B Kranj; 2007:16. 2. Florjančič J, Bernik M, Novak V. Kadrovski management. Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV Kranj; 2004: 3. Hemingway J. Kjer je volja. Vodenje in motivacija. Ljubljana:VideoArts;1992. 4. Kadivec S, Štular S. Krožki kakovosti, stičišče kakovosti in HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, Ljubljana, april 2004:88. 5. Marolt J, Gomišček B. Management kakovosti. Kranj:Založba moderna organizacija v okviru FOV Kranj; 2005: 94-5. 6. Morano M. Osebne veščine dela z ljudmi. Vodenje sodelavcev. Golnik, 31.Marec 2006. Ljubljana: Elite Izobraževanje; 2006. 7. Možina S. Menedžment znanja. In: Kovač J. Na poti k učečemu se podjetju. Maribor:Založba Pivec; 2006:139. 8. Tavčar M. Management in organizacija:sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management:2006:366-7. 9. Uhan S, Vrednotenje dela II. Kranj: Založba Moderna organizacija Kranj; 2000:11.