UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO DIPLOMSKO DELO. Barbara Brložnik

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO DIPLOMSKO DELO Barbara Brložnik

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa Logistika sistemov STILI VODENJA V ZDRAVSTVENEM DOMU VELENJE Mentorica: doc. dr. Irena Gorenak Kandidatka: Barbara Brložnik Lektor: Martina Rabič Celje Krško, november 2008

UNIVERSITY OF MARIBOR FACULTY OF LOGISTICS A thesis submitted for the degree of Bachelor of Science in System Logistics of University Degree Programme STYLES OF LEADERSHIP IN ZDRAVSTVENI DOM VELENJE by Barbara Brložnik Supervisor: doc. dr. Irena Gorenak Proofreader: Martina Rabič Celje Krško, November 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici Ireni Gorenak za vso podporo in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem Anici Brložnik, za pomoč pri zbiranju in urejanju vseh podatkov in informacij glede Zdravstvenega doma Velenje.

IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Barbara Brložnik, rojena 29. 5. 1985, študentka Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru, program Logistika sistemov, izjavljam, da je diplomsko delo z naslovom Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje pri mentorici doc. dr. Ireni Gorenak, avtorsko delo. V diplomskem delu so uporabljeni viri in literatura korektno navedeni: teksti niso uporabljeni brez navedbe avtorjev. Barbara Brložnik Celje Krško, november 2008

POVZETEK Vodenje je proces pri katerem vodja vpliva na ljudi, z namenom doseganja in uresničevanja postavljenih ciljev. Uspešno vodenje je odvisno od sposobnosti in znanja vodilnega delavca. Poleg osebnostnih lastnosti, znanja, sposobnosti in moči, je zelo pomemben tudi način dela, ki ga ima vodilni delavec. Tako se pri proučevanju procesa vodenja postavlja v ospredje iskanje najbolj učinkovitih oblik oziroma stilov vodenja. Stil vodenja pomeni način, kako vodilni uresničujejo svoje vloge oziroma naloge. Glede na to, da se voditelji med seboj razlikujejo po svoji učinkovitosti, se postavlja vprašanje, kakšen stil vodenja imajo učinkoviti voditelji. Prav zaradi tega smo se odločili narediti raziskavo, kakšne stile vodenja poznamo ter kateri stili so tisti, ki so najbolj učinkoviti pri zaposlenih. Tako smo obravnavali stile vodenja, ki jih opisujejo različni avtorji, ter skušali ugotoviti, kateri stil vodenja je v Zdravstvenem domu Velenje prevladujoč. Pri tem smo se osredotočili na stile vodenja, ki predstavljajo dve skrajnosti, in sicer usmerjenost na ljudi in usmerjenost na delovne naloge. Ugotovili smo, da v Zdravstvenem domu Velenje prevladuje stil vodenja, pri katerem je vodja v veliki meri usmerjen tako na delovne naloge, kot tudi na medsebojne odnose. KLJUČNE BESEDE Vodenje, teorije vodenja, stil vodenja, zdravstvo. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje VI

ABSTRACT A Leadership is a process at which a leader makes an influence on a group of people and guides them with a purpose of achieving and realizing set goals. A secret of an efficient leadership lies in the leader s capability and knowledge. Besides the leaders personal qualities, knowledge and power it is also very important a way that the leader carries out work. Thus at further investigation of the leadership we will focus on some of the most efficient ways and styles of leadership. Style of leading explains the way that leader realizes and makes his role and tasks done. As for the leaders have distinct efficiency at work, there comes a question, what kind of style is being used by the most efficient leaders. Therefore we decided to make a research paper about kinds of styles we know and the ones that have most effect on workers. Thus we have been hearing about styles explained by different authors focused on finding the one that is being used mostly in Zdravstveni dom Velenje. In this research we have also touched two style extremes which are people and task oriented styles. In conclusion, we found one that is predominant in Zdravstveni dom Velenje at which the leader is mostly oriented on tasks being done as also on mutual relationships. KEYWORDS Leadership, theories of leadership, style of leadership, health care. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje VII

KAZALO 1 Uvod... 10 1.1 Predstavitev problema... 10 1.2 Predstavitev okolja... 11 1.3 Predpostavke in omejitve... 13 1.4 Metode dela... 13 2 Stil vodenja... 14 2.1 Opredelitev stila vodenja... 14 2.2 Dejavniki ki vplivajo na stil vodenja... 14 3 Začetki raziskovanja stilov vodenja in nastanek teorij vodenja... 16 3.1 Klasična teorija... 16 3.2 Sodobna raziskovanja stilov... 17 3.2.1 Preučevanja Kurta Lewina Iowa študija... 17 3.2.2 Ohio študija... 18 3.2.3 Michiganska študija... 19 3.2.4 Situacijske teorije vodenja... 20 3.2.5 Interakcijska teorija... 20 3.2.6 Teorija pričakovanja... 21 3.2.7 Teorija izmenjave (Transakcijska teorija)... 22 4 Aplikativni modeli stilov vodenja... 23 4.1 Avtokratični - demokratični stil... 23 4.2 Usmerjenost na ljudi usmerjenost na delovne naloge... 23 4.2.1 Vedenjska mreža Blake-Mouton... 23 4.2.2 Likertov model vodenja... 25 4.3 Situacijsko vodenje... 26 4.3.1 Reddinov model 3-D... 26 4.3.2 Situacijski model vodenja Herseyja in Blancharda... 28 4.3.3 Yuklov situacijski model vodenja... 29 4.4 Transakcijsko in transformacijsko vodenje... 31 5 Raziskava stilov vodenja v Zdravstvenem domu Velenje... 32 5.1 Predstavitev vzorca... 32 5.2 Analiza odgovorov... 35 5.3 Povzetek ključnih ugotovitev empirične raziskave... 42 6 Zaključek... 44 Literatura in viri... 45 Priloge... 46 Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje VIII

KAZALO SLIK Slika 1: Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu...17 Slika 2: Rezultati raziskav Iowe študije...17 Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat...18 Slika 4: Vpliv strukturiranosti nalog na pot-cilj teorijo vodenja...21 Slika 5: Vedenjska mreža Blake-Mouton...24 Slika 6: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu...25 Slika 7: Osnovni stili vodenja po Reddinu...26 Slika 8: Stili vodenja glede na učinkovitost uporabe temeljnega stila...27 Slika 9: Razvojne stopnje ter njim primerni stili vodenja...29 Slika 10: Sestava vzorca po posameznih področjih...32 Slika 11: Delež moških in žensk...33 Slika 12: Starostna struktura vzorca...34 Slika 13: Deleži strinjanja oziroma nestrinjanja s pasivnim vodjem...36 Slika 14: Deleži strinjanja oziroma nestrinjanja s skrbnim vodjem...37 Slika 15: Deleži strinjanja oziroma nestrinjanja z uradniškim vodjem...38 Slika 16: Deleži strinjanja oziroma nestrinjanja z oblastnim vodjem...40 Slika 17: Deleži strinjanja oziroma nestrinjanja z motivirajočim vodjem...41 KAZALO TABEL Tabela 1: število anketirancev po posameznih področjih... 33 Tabela 2: deleži moški in žensk po posameznih področjih... 34 Tabela 3: starostna struktura po posameznih področjih... 34 Tabela 4: povprečne ocene za trditve, ki opisujejo pasivnega vodjo... 35 Tabela 5: povprečne ocene za trditve, ki opisujejo skrbnega vodjo... 36 Tabela 6: povprečne ocene za trditve, ki opisujejo uradniškega vodjo... 38 Tabela 7: povprečne ocene za trditve, ki opisujejo oblastnega vodjo... 39 Tabela 8: povprečne ocene za trditve, ki opisujejo motivirajočega vodjo... 40 Tabela 9: trditve glede usmerjenosti na medsebojne odnose in na naloge... 42 Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje IX

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Vodenje je proces pri katerem vodja vpliva na ljudi, z namenom doseganja in uresničevanja postavljenih ciljev. Pri tem vplivanje na ljudi obsega številne elemente, kot so: planiranje, kontroliranje, motiviranje, usmerjanje, odločanje, preprečevanje in reševanje konfliktov idr. Uspešno vodenje je odvisno od sposobnosti in znanja vodilnega delavca. Uspešni vodje se razlikujejo od drugih vodij kar po nekaj značilnostih in sposobnostih. Predvsem so zelo prizadevni, imajo želje po velikih dosežkih ter imajo veliko stopnjo samozaupanja. Poleg tega so se zmožni učiti iz težav pri delu tako, da jih jemljejo kot priložnost, da se kaj naučijo. Uspešni vodje morajo znati analizirati in reševati probleme, pri tem pa jih odlikuje sposobnost, da jasno opredeljujejo cilje, imajo veliko energije ter so pripravljeni na tveganje. S sodelavci imajo odkrite odnose, saj jim to pomaga dosegati organizacijske cilje. Če pride do sprememb, uspešni vodje ne spreminjajo obstoječe strategije, ampak na podlagi svojih idej raje izdelajo drugačno, saj se ne pustijo omejevati z ovirami in procedurami (Adizes, Možina, Milivojevič, Svetlik, Terpin, 1996). Poleg osebnostnih lastnosti, znanja, sposobnosti in moči, je zelo pomemben tudi način dela, ki ga ima vodilni delavec. Tako se pri proučevanju procesa vodenja postavlja v ospredje iskanje najbolj učinkovitih oblik oziroma stilov vodenja. Stil vodenja pomeni način, kako vodilni uresničujejo svoje vloge oziroma naloge. Rozman, Kovač in Koletnik (1993) pravijo, da je stil vodenja način uporabe strokovne, osebnostne in statusne avtoritete voditelja. Glede na to, da se voditelji med seboj razlikujejo po svoji učinkovitosti, se postavlja vprašanje, kakšen stil vodenja imajo učinkoviti voditelji. Prav zaradi tega smo se odločili narediti raziskavo, ki bo pokazala, kakšne stile vodenja poznamo ter kateri stili so tisti, ki so najbolj učinkoviti. V prvem delu naloge bomo obravnavali stile vodenja, ki jih opisujejo različni avtorji. Najprej želimo ugotoviti, kateri so dejavniki, ki vplivajo na določanje in izbiro posameznega stila vodenja. Pregledali bomo nastanek teorij in aplikativnih modelov stilov vodenja. Nato bomo primerjali različne stile vodenja, kot so: avtokratični, demokratični, usmerjenost na ljudi, usmerjenost na delovne naloge, situacijsko, transakcijsko ter transformacijsko vodenje. V empiričnem delu diplomske naloge bomo preučevali stile vodenja v Zdravstvenem domu Velenje. Pri tem se bomo osredotočili na stile vodenja, ki predstavljajo dve skrajnosti, in sicer usmerjenost na ljudi in usmerjenost na delovne naloge. Tako bomo skušali ugotoviti ali so vodje v zdravstvu usmerjeni bolj k sodelavcem, torej dajejo pri vodenju večji poudarek na medsebojne odnose, ali pa so bolj usmerjeni k delovnim nalogam, kar pomeni, da naloge postavljajo pred medsebojne odnose. To bomo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika, ki ga bomo razdelili med zaposlene. Anketni vprašalnik bo vseboval vprašanja glede nadrejenih, ki so jim neposredni Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 10 od 48

vodje. Po obdelavi vrnjenih vprašalnikov bomo naredili analizo obstoječega stanja ter s tem potrdili oziroma ovrgli na začetku postavljeno hipotezo. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Zdravstveni dom Velenje je javni zavod. Odlok o ustanovitvi javnega zavoda Zdravstveni dom Velenje je sprejel Svet mestne občine Velenje ob soglasju Sveta občine Šoštanj in Sveta občine Šmartno ob Paki. V sedanji obliki posluje od pripojitve Zobozdravstva Velenje, dne 31. 12. 1997 (vir: Zdravstveni dom Velenje). V zavodu je zaposlenih 284 delavcev, ki opravljajo naslednje dejavnosti: osnovna zdravstvena dejavnost; specialistična ambulantna dejavnost; zobozdravstvena dejavnost; samostojne zdravstvene dejavnosti, ki jih ne opravljajo zdravniki; druge zdravstvene dejavnosti (diagnostični laboratorij, patronažna služba in nega na domu, fizioterapija z delovno terapijo in nevrofizioterapijo, reševalna služba); nemedicinska dejavnost (upravno poslovne funkcije, vzdrževanje, čiščenje, pranje); raziskovanje in eksperimentalni razvoj na področju naravoslovja. Vse te dejavnosti se delijo v tri skupine oziroma na tri področja dela: medicinske storitve, v katerih je zaposlenih skupaj 229 delavcev oziroma kar 81% vseh zaposlenih; tehnične storitve, ki jih opravlja 35 zaposlenih, kar znaša 12% vseh zaposlenih; upravno-administrativne storitve, kjer dela 20 zaposlenih, kar predstavlja 7% vseh zaposlenih. Zdravstveni dom Velenje dogovarja zdravstvene programe za področja mestne občine Velenje, občine Šoštanj in občine Šmartno ob Paki. Del specialistične dejavnosti ortodontije dogovarjajo in izvajajo tudi v Mozirju za potrebe otrok Zgornje Savinjske doline. Organi zdravstvenega doma so: svet zavoda: je organ upravljanja, ki ima 11 članov. Sestavljajo ga predstavniki ustanovitelja, predstavniki uporabnikov in predstavniki delavcev javnega zavoda; direktor zavoda: opravlja funkcijo poslovnega in strokovnega direktorja, ki predstavlja in zastopa zavod in je odgovoren za zakonitost poslovanja; poslovni kolegij; strokovni svet; disciplinska komisija in izvršilni organi. Na naslednji strani sledi organizacijska shema zavoda. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 11 od 48

Direktor Vodje zdravstvenih postaj (Šoštanj, Šmartno ob Paki) Vodje medicinskih služb nujna medicinska pomoč reševalna služba splošne ambulante otroški dispanzer in spec. amb. pediatrije šolski dispanzer dispanzer za ženske in ambulanta za dojke dispanzer medicine dela, prometa in športa dispanzer za mentalno zdravje specialistične ambulante patronaža in nega na domu razvojna ambulanta ambulanta za zdravljenje zasvojenosti od nedovoljenih drog funkcionalna diagnostika (RTG, UZ, mamograf., merjenje kostne gostote) laboratorij fizioterapija zdravstvena vzgoja in preventivni program cindi Vodja OE Zobozdravstvo zobozdravstvo za odrasle zobozdravstvo za mladino ortodont pedontolog odgovorna sestra (koordinacijo sester, nabava, vzdrževanje) zobni RTG zobotehnični laboratorij zobozdravstvena vzgoja Glavna medicinska sestra odgovorne sestre medicinskih služb (NMP, RS, SA, OD, ŠD, DŽ, DMZ, PN, Spec. A., FD, lab., fizio., medicinska administracija) tehnične službe (vzdrževanje, pralnica, telefonska, sterilizacija, čiščenje) nabava in javna naročila Splošno kadrovska služba kadrovska služba upravna administracija ekspedit (pošta, fotokopiranje) Računovodsko finančna služba plan in analize finančna služba računovodska služba Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 12 od 48

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljamo, da so vodje v zdravstvu bolj usmerjeni k ljudem kot pa k nalogam, zato uporabljajo tudi tej usmeritvi primerne stile vodenja. Iz te predpostavke tudi trdimo, da vodje v Zdravstvenem domu Velenje uporabljajo k ljudem usmerjen stil vodenja. Zato smo postavili hipotezo, ki se glasi:»vodje v Zdravstvenem domu Velenje uporabljajo stil vodenja, ki je bolj usmerjen k ljudem kot k nalogam.«omejitev raziskave se kaže v strukturi vzorca. Prevladujejo namreč anketiranci, ki delajo na medicinskem področju, zelo malo je tistih, ki delajo na tehničnem področju, zato rezultati raziskave odražajo predvsem mnenja tistih zaposlenih, ki delajo na medicinskem področju. Prav tako omejitev predstavlja spol, saj so v anketi sodelovale predvsem ženske, ki predstavljajo 89% vseh anketirancev. 1.4 METODE DELA Pri izdelavi diplomske naloge bomo v teoretičnem delu uporabili metodo znanstvene deskripcije. To pomeni, da bomo s študijem domače in tuje literature pregledali spoznanja različnih avtorjev glede teorij in aplikativnih modelov stilov vodenja. V praktičnem delu naloge bomo skušali proučiti stile vodenja v Zdravstvenem domu Velenje. Tako bomo s pomočjo vprašalnika anketirali zaposlene. Pri obdelavi vrnjenih vprašalnikov bomo uporabili opisno statistiko, s katero bomo ugotavljali srednjo vrednost odgovorov. Odgovore bomo prikazali tudi z odstotki. Na koncu bomo podali tudi lastno mnenje ter predloge izboljšav. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 13 od 48

2 STIL VODENJA 2.1 OPREDELITEV STILA VODENJA Mayer (2003) opredeljuje vodenje kot proces, pri katerem vodja, s svojimi sposobnostmi, lastnostmi, znanjem ter z njegovim značilnim ravnanjem, vpliva na ljudi, da bi dosegli zastavljene cilje. Iz te opredelitve vodenja izpelje definicijo stila vodenja kot»relativno trajen (dalj časa) vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev«. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja. Kavčič (1991) pojmuje stil vodenja kot način, kako vodilni uresničujejo svoje naloge. Lipičnik (1997) pravi, da se stil vodenja nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi. V konkretni situaciji pa poleg načina vedenja vodje na stil vodenja vpliva tudi delovna naloga ter sprejemljivost v kolektivu. Možina (1990) opredeljuje stil vodenja kot konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja, ko dela z ljudmi, in ko ga le-ti sprejemajo. Pravi še, da se vodilni podobno odzivajo v podobnih situacijah in razmerah. 2.2 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA STIL VODENJA Kavčič (1991) opisuje dejavnike, ki vplivajo na stil vodenja vodilnega delavca: filozofija vodenja: nanaša se na pojmovanje kaj je delo in kaj vodenje ter na prepričanje o ljudeh; situacija: stil vodenja se mora prilagajati razmeram, v katerih vodja opravlja svoje delo. Na učinkovitost stila vodenja torej vpliva situacija tako notranjega kot tudi zunanjega okolja organizacije. Na tej podlagi se je razvila tudi situacijska teorija vodenja; narava delovnih nalog: pri delovnih nalogah je pomemben vidik stopnja kreativnosti oziroma rutinskosti. Pri rutinskih delih je bolj uspešen avtoritativen stil vodenja, pri kreativnih pa oblastni položaj vodje povzroči zmanjšanje učinkovitosti; značilnosti vodenih: vodenje vključuje tako voditelje kot tudi vodene. Zato učinkovit stil vodenja ni povsem stvar prostovoljne izbire voditelja. Odvisen je tudi od tega, kakšna so prepričanja, vrednote, pričakovanja, znanja ter delovne navade vodenih. Skela Savič (2004) pravi, da na stil vodenja, poleg zgoraj naštetih, vplivajo tudi sposobnosti, osebnostne lastnosti in znanja vodje. Bizjak in Petrin (1996) pravita, da vplivajo na izbiro posameznega stila vodenja sposobnosti za vodenje, ki jih vodja ima ter njegova avtoriteta, ki je odvisna od: institucionalnih danosti: vodja mora biti na svoje delovno mesto imenovan, tako ima svoje obveznosti določene z zakonskimi predpisi; karizme (osebnostnih lastnosti): vodja že s svojim vedenjem vzbuja zaupanje; Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 14 od 48

znanja in sposobnosti za delo: s svojim znanjem in sposobnostmi vodja pomaga sodelavcem, ki se soočajo s težavami pri delu, ti pa ga zaradi tega spoštujejo. Adizes in sodelavci (1996) opisujejo situacijske dejavnike, ki vplivajo na stil vodenja: viri moči vodij: fizična moč, moč nagrade in kazni, moč položaja, ekspertna moč, moč karizme, moč pritiska, interesna moč ter negativna moč; odločanje v skupini; zapletenost dela, nalog; zrelost članov skupine; potrebe zaposlenih; odnosi med člani in vodjo; osebne značilnosti vodje: fizične, osebnostne, socialne, delovne. Everard in Morris (1996) postavljata kot dejavnik, ki vpliva na izbiro stila vodenja tudi količino delovnih izkušenj, ki jih imajo vodeni. Tako sta delovne izkušnje, ki jih ima delavec, časovno razdelila na štiri faze: prva faza: zaposleni na začetku pri svojemu vodji iščejo predvsem usmerjenost na naloge. To pomeni, da jim vodja natančno pove, kaj in kako naj delajo ter kaj se od njih pričakuje; druga faza: podrejeni iščejo bolj motivacijsko vedenje vodje. To pomeni, da jim vodja pusti več samostojnosti in svobode pri določitvah načina dela ter jim da ustrezno povratno informacijo glede njihovega dela; tretja faza: podrejene zanima samo še pozitivna ali negativna povratna informacija glede rezultatov (izkazovanje pristnega zanimanja); četrta faza: delavca lahko vodja dalj časa pusti pri miru, saj je dovolj motiviran in ima dovolj strokovnega znanja za opravljanje svojega dela. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 15 od 48

3 ZAČETKI RAZISKOVANJA STILOV VODENJA IN NASTANEK TEORIJ VODENJA 3.1 KLASIČNA TEORIJA Klasična teorija vodenja izhaja iz predpostavke o idealno-tipskih oblikah stilov vodenja, zato jo imenujemo tudi idealno tipska teorija. Predstavnik klasične teorije Weber pri razvoju teorije vodenja izhaja iz idealnega tipa oblasti. Tako Weber iz idealnega tipa organizacije izpelje naslednje idealne oblike stilov vodenja (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004): patriarhalni stil vodenja: temelji na avtoriteti patriarha, ki jo brezpogojno sprejmejo vsi podrejeni. Patriarh skrbi za svoje podrejene, ti pa so mu zvesti, hvaležni in poslušni. Moč patriarha izhaja iz pozicije položaja. Ta stil vodenja naj bi bil za vzor predvsem za manjša družinska podjetja; karizmatični stil vodenja: karizmatični voditelj ima posebne osebnostne značilnosti iz katerih izhaja tudi njegova moč. Pri vodenju se opira na svoje osebnostne lastnosti, zato ne potrebuje strukturnih elementov organizacije. Karizmatični vodja ima posebno mesto v kriznih in zapletenih situacijah; avtokratičen stil vodenja: značilen je za velike organizacije, kjer vodenje poteka preko hierarhične strukture ter linijskega procesa. Pri tem stilu vodenja ni neposrednega osebnega kontakta med vodjem in vodenimi; birokratski stil vodenja: temelji na formalizacijskih elementih organizacije. Neosebna povezava med vodjem in vodenimi je tu še bolj poglobljena. Birokratski vodja je zaradi svoje moči spoštovan in sprejet od podrejenih. Zelo znana opredelitev stilov vodenja v klasični teoriji je tipologija stilov vodenja Tannenbauma in Schmidta, ki jo prikazuje slika 1. Za svojo tipologijo sta izhajala iz opazovanja stilov vodenja v resničnem okolju ter glede na stopnjo avtoritete vodje. Avtoriteto vodje sta določila glede na stopnjo samostojnosti podrejenih pri sprejemanju odločitev. Dejavniki, ki po Tannenbaumu in Schmidtu vplivajo na izbor posameznega stila vodenja so (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004): značilnosti nadrejenega: vrednostni sistem, zaupanje do sodelavcev, kakovost vodenja, stopnja občutene varnosti v posamezni situaciji; značilnosti sodelavcev: izkušnje pri odločanju, strokovna kompetenca, stopnja prizadevnosti pri reševanju problemov, zahteve in cilji glede osebnega in strokovnega razvoja; značilnosti situacije: vrsta organizacije, značilnosti skupine, oblika problema, časovna rezerva. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 16 od 48

Avtoritaren stil vodenja Kooperativni stil vodenja svoboden prostor odločanja vodje svoboden prostor odločanja skupine avtoritaren patriarhalen posvetovalen konzultativen participativen delegativen Nadrejeni sprejema odločitve in posreduje usmeritve. Nadrejeni sprejema odločitve, ter poskuša podrejene prepričati o pravilnosti svoje odločitve. Nadrejeni sprejema odločitve, pri tem pa dovoljuje vprašanja in odgovore ter argumente podrejenih. Nadrejeni obvešča podrejene o odločitvah. Podrejeni imajo preko izražanja mnenja možnost doseči upoštevanje stališč. Skupina podrejenih oblikuje svoje predloge in nadrejeni se odloči za izbor predloga. Skupina podrejenih sprejema odločitve. Nadrejeni ima vlogo povezovalca znotraj skupine in z okoljem. Slika 1: Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu (Robbins, DeCenzo 2001) 3.2 SODOBNA RAZISKOVANJA STILOV 3.2.1 PREUČEVANJA KURTA LEWINA IOWA ŠTUDIJA Lewin je z raziskovanjem skušal ugotoviti, kako različni stili vodenja vplivajo na obnašanje posameznika in skupine. Rezultate njegove raziskave prikazuje slika 2. Avtoritativno vodenje skupine visoka napetost, izrazi sovraštva podrejanje, ubogljivo obnašanje skupine visoka stopnja delovne intenzivnosti prekinitev dela pri odsotnosti vodje Demokratično vodenje skupine sproščenost, prijateljsko vzdušje visoka stopnja kohezije zanemarljivi izstopi visoka stopnja zanimanja za naloge visoka stopnja originalnosti nadaljevanje dela pri odsotnosti vodje Slika 2: Rezultati raziskav Iowe študije (Kovač, Mayer, Jesenko 2004) Kot vidimo na sliki 2, vlada pri avtoritativnem vodenju v skupini visoka napetost, nadrejenega pa zaposleni sovražijo. Vodji se zaposleni podrejajo ter ga ubogajo v vsem, kar jim naroči. Pri avtoritativnem vodenju je intenziteta dela visoka, če pa je Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 17 od 48

vodja odsoten, skupina z delom preneha. Pri demokratičnem vodenju pa je po drugi strani v skupini čutiti sproščenost, med sodelavci vlada prijateljsko vzdušje. Pri takšnem vodji so podrejeni zelo zainteresirani za delovne naloge, pri opravljanju leteh pa pokažejo visoko stopnjo originalnosti. Delo v skupini se nadaljuje tudi v primeru, ko je vodja odsoten. Na podlagi Lewinovih raziskovanj o vplivih različnih vodenj na posameznika in skupino, je Stodgill (1974) ugotovil, da ima demokratičen, k nalogam usmerjen stil vodenja, pozitiven vpliv na produktivnost, zadovoljstvo in skupinsko kohezijo. 3.2.2 OHIO ŠTUDIJA Na Ohio State University so leta 1945 pričeli z raziskavami, katerih namen je bil odkriti različne dimenzije vodenja. Tako so rezultati teh raziskav dali dva temeljna, med seboj neodvisna, stila vodenja, ki so ju poimenovali (Kavčič, 1991): spodbujanje strukture: nanaša se predvsem na planiranje in organiziranje delovnih nalog. Pri tem vodja razdeli člane skupine po različnih nalogah, jim pove kakšne rezultate zahteva ter naroči delo po standardnih pravilih in navodilih; upoštevanje: v ospredju je vzdrževanje odnosov v skupini. Vodja ima do sodelavcev prijateljski odnos, jih posluša in je pripravljen uvajati spremembe. Raziskovalci (Haplin in Winer) trdijo, da je lahko vodja istočasno usmerjen tako k nalogam kot tudi k spoštovanju sodelavcev. Glede na to trditev se razvije Ohio vodstveni kvadrat, ki ga prikazuje slika 3. visoka usmerjenost k sodelavcem visoka usmerjenost k sodelavcem in nizka usmerjenost k nalogam nizka usmerjenost k sodelavcem in nizka usmerjenost k nalogam visoka usmerjenost k sodelavcem in visoka usmerjenost k nalogam nizka usmerjenost k sodelavcem in visoka usmerjenost k nalogam nizka nizka usmerjenost k nalogam visoka Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat (Staehle 1999) Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 18 od 48

Trditve Ohio študije so bile, da je najuspešnejši vodstveni stil prav tisti, ki vsebuje visoko usmerjenost k spoštovanju sodelavcev ter visoko usmerjenost k nalogam. Takšen stil vodenja sodi v desni zgornji kvadrat. Glede na to, da so dosedanje teorije o vodstvenih stilih temeljile na enodimenzionalnem prikazu, kjer se avtoritativen in demokratičen stil strogo izključujeta, Ohio študija pa govori o medsebojni neodvisnosti obeh, se ta teorija imenuje tudi dvodimenzionalna teorija. Poglobljene študije dvodimenzionalne teorije so dale naslednje ugotovitve (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004): obstaja pomanjkljiva razlaga neodvisnosti med posameznima faktorjema, kot je to prikazala Ohio študija; ne obstaja signifikantna korelacija med vodstvenim vedenjem in uspešnostjo ter učinkovitostjo vodenja; nobena vzročna povezanost ni prepričljivo dokazana; zanemarjajo situacijske spremenljivke in njihov vpliv na stil vodenja. Glede na to, da so raziskovalci Ohio študije proučevali vodenje v majhnih skupinah, je bilo v kritičnih analizah izpostavljeno zanemarjanje vpliva organizacijske strukture na proces vodenja. Iz Ohio študije je bilo, ne glede na kritike, izpeljano veliko modelov vodenja. Trdimo lahko, da velja Ohio študija za začetek moderne teorije vodenja. 3.2.3 MICHIGANSKA ŠTUDIJA Raziskovalci pri Michiganski študiji vodstvenega obnašanja postavljajo v ospredje povezanost med stilom vodenja in kazalniki učinkovitosti organizacije, kot so produktivnost, stroški, fluktuacija in drugi. Tako so identificirali dva stila vodenja: usmerjenost k sodelavcem; usmerjenost k rezultatom. Za razliko od Ohio študije, ki pravi, da sta različna koncepta vodenja med seboj neodvisna, vsebuje Michiganska študija prepričanje, da bolj ko je vodja usmerjen na ljudi, manj je na proizvodnjo in obratno (Kavčič, 1991). Poleg tega pa je Michiganska študija enačila stil vodenja, ki je usmerjen k sodelavcem z večjo stopnjo zadovoljstva podrejenih, kar pomeni posledično tudi večjo stopnjo učinkovitosti. Likert (Institut for Social Research) za učinkovit in uspešen vodstveni stil izpostavi (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004): princip medsebojne podpore; izvajanje kontrole s pomočjo skupine; visoko postavljene cilje; tehniško znanje; planiranje, terminiranje in koordiniranje. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 19 od 48

Poznejša raziskovanja pripeljejo do spoznanj, da dvodimenzionalni stili vodenja ne morejo pojasniti kompleksnosti vodenja, saj ne upoštevajo osebnostnih značilnosti vodje ter njihovega vpliva na proces vodenja, prav tako zanemarjajo povezanost situacijskih dejavnikov. 3.2.4 SITUACIJSKE TEORIJE VODENJA Situacijska teorija izhaja iz predpostavke, da uspeh vodenja ni odvisen le od lastnostih vodje, temveč je odvisen predvsem od medsebojnega delovanja med situacijo, vodjem in vodenimi. Preučevanje situacijske teorije je pripeljalo do zaključka, da ni samo enega stila vodenja, ki bi bil najboljši in vedno učinkovit, saj različne skupine vodenih in različne situacije zahtevajo različne stile vodenja. Uspešen in učinkovit vodja naj bi tako imel dobre sposobnosti za analizo nalog, situacije, skupine ter tako prilagajal stil vodenja dani situaciji primerno (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004). Fiedler je v okviru situacijskih teorij raziskoval povezanost med stilom vodenja in učinkovitostjo skupine - kontingenčna teorija. Trdil je, da je potrebno najprej določiti stil posameznega managerja in potem situacijo prilagoditi managerju (Staehle, 1999). Po njegovem mnenju se stil vodenja managerja spreminja zelo počasi, zato pravi, da je bolje usposobiti managerje za analiziranje situacije, kot pa za vodenje v določeni situaciji. Kontingenčna teorija pravi, da je učinkovitost ali neučinkovitost različnih stilov vodenja odvisna od treh situacijskih spremenljivk (Kavčič, 1991): odnosi med vodjem in skupino; stopnja strukturiranosti delovne naloge; moč položaja. Kavčič (1991) pravi, da čeprav se zdi Fiedlerjev model privlačen, je preveč poenostavljen, saj se omejuje samo na dve skrajnosti: usmerjenost na naloge in usmerjenost na medsebojne odnose. 3.2.5 INTERAKCIJSKA TEORIJA Interakcijska teorija izhaja iz medsebojnega vplivanja (interakcije) med udeleženci v procesu vodenja. Vodenje naj bi tako pomenilo interakcijo med osebami in situacijo. Spremenljivke, ki vplivajo na vodstveni stil (Staehle, 1999): osebnostna struktura vodje, ki vključuje prirojene sposobnosti ter njegove lastne izkušnje; osebnostna struktura vodenih, ki vključuje tudi pričakovanja glede vodje in situacije; struktura in funkcija skupine kot celote; svojevrstno situacijo, v kateri se skupina nahaja z vidika naloge in ciljev. Interakcijska teorija je v teoretičnem smislu veliko doprinesla k proučevanju stilov vodenja, v praktičnem smislu pa se je izkazala za zelo zahtevno teorijo. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 20 od 48

3.2.6 TEORIJA PRIČAKOVANJA Teorija pričakovanja oziroma pot-cilj teorija vodenja temelji na prepričanju, da je od pričakovanja vodenih glede postavljenih ciljev odvisna učinkovitost vodenja. V ospredju preučevanja teorije je vedenje vodenih. Preko različnih stilov vodenja je učinkovitost vodenja obravnavana z vidika zmožnosti motiviranja podrejenih za doseganje postavljenih ciljev (Staehle, 1999). Številni avtorji v sodobnejših delih dopolnjujejo model teorije pričakovanja s tem, da vanj vključijo tudi situacijske dejavnike. Tako na primer Evans in Gemmell (1987) opredeljujeta naslednje stile vodenja: direktivni stil, kjer sta v ospredju sistematičnost in nadzorna razsežnost; podporni stil, pri katerem gre predvsem za spoštovanje potreb podrejenih ter vzpostavljanje prijetnega vzdušja; ciljno usmerjen stil, kjer prevladuje storilnostna usmerjenost ter postavitev visokih ciljev; participativni stil, ki predstavlja skupna posvetovanja ter iskanja rešitev. Če uporabimo pravilni stil vodenja glede na situacijo, s tem dosežemo zadovoljstvo sodelavcev na delu ter visoko motiviranost za delo. Pomembna spremenljivka med stilom vodenja in zadovoljstvom pri delu je tudi stopnja strukturiranosti naloge. Vpliv stopnje strukturiranosti nalog na pot-cilj teorijo vodenja nam prikazuje slika 4. visoko zadovoljstvo pri delu nizko strukturirane naloge nestrukturirane naloge visoka nizka intenziteta vodenja Slika 4: Vpliv strukturiranosti nalog na pot-cilj teorijo vodenja (Staehle 1999) Če so delovne naloge strukturirane, bo pri visoki intenziteti vodenja zadovoljstvo zaposlenih pri delu zelo nizko. Če pa bo intenziteta vodenja pri strukturiranih Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 21 od 48

nalogah nizka, to pomeni, da bodo imeli zaposleni pri opravljanju svojega dela bolj proste roke in bo zadovoljstvo med njimi visoko. Pri nestrukturiranih nalogah pa je ravno obratno. Večja kot bo stopnja intenzitete vodenja, bolj bodo podrejeni zadovoljni in nižja kot bo intenziteta vodenja, manj bodo zadovoljni, saj ne bodo točno vedeli kaj in kako naj naloge opravljajo. 3.2.7 TEORIJA IZMENJAVE (TRANSAKCIJSKA TEORIJA) Po transakcijski teoriji pomeni proces vodenja učinek in proti-učinek (transakcija). To pomeni, da vodja pri izpolnitvi naloge skupine ponudi pristojnosti in koordinacijski napor, skupina pa mu nudi poslušnost, podporo in priznanje. Možina s sodelavci (2002) opisuje transakcijskega vodjo: z zaposlenimi se dogovarja o ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela; ne navdušuje podrejenih, ravna po pravilih; je posredovalec dogajanja; spodbuja zaposlene k idealom in moralnim vrednotam; vodi zaposlene z motiviranjem, lastnim zgledom, karizmo ter inspiracijo. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 22 od 48

4 APLIKATIVNI MODELI STILOV VODENJA Aplikativni modeli so se razvili na osnovi posameznih teorij, njihov namen pa je poenostavljeno prikazati in razložiti proces vodenja. S tem omogočijo managerjem odkriti in odpraviti pomanjkljivosti in slabosti v njihovem načinu vodenja. Najosnovnejša delitev aplikativnih modelov stilov vodenja je: avtokratični-demokratični stil; usmerjenost na ljudi-usmerjenost na delovne naloge; situacijsko vodenje; transakcijsko in transformacijsko vodenje. 4.1 AVTOKRATIČNI DEMOKRATIČNI STIL Avtokratični demokratični stil temelji na dveh skrajnostih vodenja. Ena skrajnost pomeni avtoritarno vodenje, kjer sodelavci nimajo nobenega vpliva na odločitve vodje, to pomeni, da vodja o vsem odloča sam. Drugo skrajnost pa predstavlja demokratično vodenje, kjer sodelavci odločajo sami, vodja pri tem nima nobenega vpliva. Od ene skrajnosti do druge tako Kavčič (1991) opredeljuje naslednje stile vodenja: avtoritarni: odloča vodja, pogosto izvaja s silo; patriarhalni: odloča vodja, pogosto izvaja s pomočjo manipulacije; informirajoči: odloča vodja, izvaja s prepričevanjem; svetovalni: vodja informira, sodelavci povedo svoje mnenje; kooperativni: skupina razvije predloge, nadrejeni izbere; participativni: skupina samostojno odloča v dogovorjenih okvirih; demokratični: skupina odloča samostojno, vodja je le koordinator. To razvrstitev stilov lahko ponazorimo tudi kot povečevanje svobode podrejenih pri delu na eni strani ter zniževanje oblasti vodje na drugi strani. 4.2 USMERJENOST NA LJUDI USMERJENOST NA DELOVNE NALOGE 4.2.1 VEDENJSKA MREŽA BLAKE-MOUTON Blake in Mouton sta izdelala model vodenja na podlagi temeljnih ugotovitev Ohio študije. V svoj model sta postavila dva osnovna stila vodenja: usmerjenost k proizvodnji in usmerjenost k ljudem ter predpostavko, da sta oba stila med seboj neodvisna (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004). Kvadrat vedenjske mreže sestavljata 9 stopenjska lestvica za merjenje stopnje usmerjenosti k proizvodnji, ki se nahaja na horizontali ter 9 stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce, na vertikali. V modelu tako obstaja 81 možnih kombinacij stilov vodenja, avtorja pa sta podrobneje opisala pet stilov, ki jih prikazuje tudi slika 5. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 23 od 48

visoka usmerjenost k ljudem nizka 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Društvo: usmerjen k oblikovanju prijaznega delovnega vzdušja ter primerne intenzitete dela Revščina: najmanjša možna oblika vplivanj na potek dela ter medosebne odnose 1 2 3 4 5 6 7 8 9 nizka usmerjenost k proizvodnji Tim: visoka stopnja delovne učinkovitosti, sodelavci zasledujejo skupni cilj Srednja pot: zadostna delovna učinkovitost dosežena z izravnavo med zahtevanimi delovnimi rezultati ter pričakovanimi delovnimi rezultati Naloga: visoka stopnja delovne učinkovitosti brez pozornosti na medosebne odnose visoka Slika 5: Vedenjska mreža Blake-Mouton (Robbins, DeCenzo 2001) Avtorja sta prikazane stile vodenja opisala takole (Kavčič, 1991): stil Revščina: vodja se malo zanima tako za ljudi kot tudi za delovne naloge; stil Društvo: vodja daje velik poudarek na usmerjenost k sodelavcem, zelo nizka pa je usmerjenost k delovnim nalogam; stil Srednja pot: ta stil pomeni uravnoteženost med usmerjenostjo vodje na ljudi ter na naloge; stil Naloga: vodja se v največji meri posveča delovnim nalogam, medtem ko je usmerjenost na ljudi zelo nizka; stil Tim: označuje visoko zanimanje tako za delovne naloge, kot tudi za ljudi. Everard in Morris (1996) opisujeta tudi lastnosti vodij posameznega stila: stil Revščina pasivni vodja: naredi samo to, kar se od njega zahteva, upira se spremembam, za svoje neuspehe vedno krivi druge ljudi, novosti ali vlado. Takšen vodja je pri svojem delu neuspešen in nemočen; stil Društvo skrben vodja: je uslužen, skrbi za sodelavce, izogiba se konfliktov, pretirano hvali dosežke, prikriva slabo opravljeno delo, ustanavlja odbore, ki so mu v pomoč pri delu. Skrben vodja vzdržuje prijetno, skoraj družinsko vzdušje v skupini, kar pa ne vodi vedno k večji produktivnosti; stil Srednja pot uradniški vodja: je vesten, dela po predpisih, vzdržuje obstoječ sistem, ostaja nespremenljiv. Takšen vodja teži k uravnoteženosti med potrebami zaposlenih in zahtevami organizacije; stil Naloga oblasten vodja: želi delati po svoje, preverja sodelavce, raje ukazuje, kot posluša, mnenja drugih ga ne zanimajo, prav tako ne njihova čustva, če je izzvan, postane napadalen. Oblasten vodja tako zanemarja osebne želje in potrebe vodenih ter jih silijo k doseganju delovnih ciljev; stil Tim motivirajoč vodja (reševalec problemov): načrtno spremlja potek nalog, pomaga zaposlenim, da bi bolje delali, pričakuje rezultate, vključuje sodelavce v odločitve, jasno delegira, odloča, ko je to potrebno. Takšen vodja Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 24 od 48

oblikuje tim zaposlenih, ki so med seboj zelo povezani, si zaupajo in si pomagajo pri izvajanju nalog. Pozneje sta Blake in Mouton svojo teorijo malce spremenila, in sicer tako, da sta predpostavko o medsebojni neodvisnosti obeh dimenzij označila za napačno. Trdila sta, da sta spremenljivki med seboj povezani interaktivno, pa tudi, da na uspešnost in učinkovitost vodenja vplivajo različni situacijski dejavniki. Pravita tudi, da je stil Tim bolj kot končna oblika vodenja, strateška usmeritev (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004). 4.2.2 LIKERTOV MODEL VODENJA Likert je oblikoval svoj model stilov vodenja na osnovi Michingenske študije. Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu prikazuje slika 6. Avtoritarni sistem Participativni sistem izkoriščevalski dobronamerni podporni kooperativni Motivacija eksistenčna varnost temeljne osebnostne potrebe osebnostne potrebe celotna skala posameznikovih potreb Komunikacija vertikalna vertikalna vertikalna lateralna Interakcija majhna majhna zmerna intenzivna Definiranje ciljev ukazi ukazi z možnostjo diskusije oblikovanje ciljev po diskusiji oblikovanje ciljev kot rezultat skupinske diskusije Slika 6: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu (Staehle 1999) Kot vidimo na sliki 6 je Likertov model sestavljen iz štirih temeljnih stilov vodenja, ki so razdeljeni na dva osnovna sistema vodenja: avtoritarni in participativni sistem. V avtoritarnem sistemu sta izkoriščevalski in dobronamerni stil vodenja. Za ta dva stila je značilno, da mora vodja zaposlenim točno naročiti, kaj in kako naj delajo, torej je komunikacija med vodjem in zaposlenimi pretežno enosmerna. V participativni sistem pa sodita podporni in kooperativni stil vodenja. Značilno zanju je, da so podrejeni že bolj samostojni pri svojem delu, kar pomeni, da sodelujejo tudi pri pomembnejših odločitvah vodje. V svojih raziskavah je želel Likert dokazati, da obstaja idealni sistem vodenja, ki ga odraža kooperativni stil vodenja. Tako je pri svojem raziskovanju v različnih organizacijah ugotovil, da je stil vodenja v oddelkih z visoko produktivnostjo bolj usmerjen k sodelavcem, cilji so jasno postavljeni, sodelavci pa imajo veliko svobode pri izvajanju nalog. V oddelkih z nizko produktivnostjo pa po drugi strani prevladuje stil vodenja, ki je bolj usmerjen k nalogam. Prav na osnovi teh ugotovitev raziskav Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 25 od 48

mu je uspelo izpeljati trditev o idealnem stilu vodenja, ki ga imenuje kooperativni (Staehle, 1999). 4.3 SITUACIJSKO VODENJE 4.3.1 REDDINOV MODEL 3-D Reddin pri izdelavi svojega modela izhaja iz Ohio teorije. Poleg dveh temeljnih usmeritev, ki sta usmerjenost k nalogam ter usmerjenost k ljudem, Reddin doda še tretjo dimenzijo, ki je stopnja učinkovitosti stilov vodenja. Poudarja, da ni pomembno koliko truda vodja vloži v svoje delo, pomembni so samo rezultati, ki jih doseže. Prav tako ne gre za osebnostne lastnosti, ki jih ima dober vodja, slab pa ne, ampak je pomembno ravnanje vodje v dani situaciji. Reddin poudarja tudi razliko med uspešnostjo in učinkovitostjo. Uspešnost naj bi pomenila delati prave stvari, dosegati rezultate in povečevati dobiček. Učinkovitost pa definira kot: delati stvari na pravi način, reševati probleme, izpolnjevati dolžnosti in imeti nizke stroške (Kavčič, 1991). Osnovni kvadrat sestavljajo štirje stili vodenja, prikazani so na sliki 7. usmerjenost k ljudem zavzeti zadržani združevalni prizadevni usmerjenost k nalogam Slika 7: Osnovni stili vodenja po Reddinu (Kovač, Mayer, Jesenko 2004) Te štiri osnovne stile vodenja Reddin definira takole (Kavčič, 1991): Združevalni vodja: v veliki meri usmerjen tako na odnose kot tudi na delovne naloge; gleda predvsem v prihodnost; pristaš timskega dela; enači se s podrejenimi; podrejene ocenjuje po sodelovanju v timu; primeren za dela, kjer je potrebno tesno sodelovanje skupine; ni primeren za rutinska dela. Zadržani vodja: v zelo skromnem obsegu usmerjen tako na odnose kot na naloge; popravlja napake podrejenih; Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 26 od 48

ni komunikativen; verjame v moč pravil in postopkov; primeren predvsem za administrativna, računovodska in statistična dela. Zavzeti vodja: v veliki meri usmerjen na odnose, malo pa na naloge; odprt do sodelavcev; rad komunicira in pri tem spodbuja tudi druge, da govorijo; spore poskuša ublažiti; primeren za vodenje strokovnih del, kjer prevladujejo profesionalni standardi. Prizadevni vodja: poudarja usmerjenost na naloge, zelo malo pa na odnose; gospodovalen v obnašanju; sodelavce ocenjuje po sposobnostih in delovnih rezultatih; prišteva se k tehničnemu sistemu organizacije; primeren za delo kjer je treba dajati veliko navodil, na primer v proizvodnji ali v prodaji; ni primeren za dela, kjer ima malo oblasti. Za tretjo dimenzijo, stopnjo učinkovitosti, se je avtor odločil, ker meni, da ni enega najboljšega stila vodenja, temveč je lahko vsak stil učinkovit ali neučinkovit. Slika 8 prikazuje osem stilov vodenja, ki jih Reddin razlikuje glede na to, kako učinkovito je uporabljen temeljni stil vodenja. temeljni stil manj učinkovit stil bolj učinkovit stil združevalni kompromisar izvrševalec prizadevni avtokrat dobrohotni avtokrat zavzeti misijonar razvijalec zadržani dezerter birokrat Slika 8: Stili vodenja glede na učinkovitost uporabe temeljnega stila (Reddin 1970) Skela Savič (2004) povzema lastnosti vodij manj in bolj učinkovitih stilov takole: kompromisar: je omahljiv, dvoličen, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, pri ljudeh ne vzbuja prevelikega zaupanja; avtokrat: odloča o vsem sam, od drugih zahteva podrejenost, od vsake akcije pričakuje rezultate, s sodelavci se ne posvetuje, pri ljudeh vzbuja strah; misijonar: je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogiba se konfliktov, ne daje navodil za delo, delovni rezultati ga ne zanimajo preveč; dezerter: je ozkosrčen, izmika se svojim obveznostim, ni komunikativen, sodelavce ovira pri ustvarjalnosti, saj tudi sam ni ustvarjalen; izvrševalec: poskuša izrabiti vse zmožnosti skupine, zato je velik privrženec skupinskega dela; dobrohotni avtokrat: je odločen, delaven, usmerjen k visokim rezultatom, obenem pa tudi ni pretirano strog; Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 27 od 48

razvijalec: spodbuja samostojnost sodelavcev pri njihovem delu, zna poslušati, druge podpira, jih razume ter spodbuja, zaradi česar mu sodelavci tudi zaupajo; birokrat: je notranje trden, natančen, vljuden, želi biti vzor vsem drugim, podrejeni morajo strogo spoštovati predpisana pravila in postopke dela. Učinkovitost ali neučinkovitost posameznega stila je odvisna od specifične situacije. Reddin navaja dejavnike, ki opredeljujejo situacijo (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004): zahtevnost naloge; sodelavci; kolegi; predpostavljeni; organizacijska struktura. Vsak od teh dejavnikov ima tudi svoje kazalnike, ki omogočajo vodjem, da si, glede na situacijo, izberejo primeren stil vodenja. 4.3.2 SITUACIJSKI MODEL VODENJA HERSEYJA IN BLANCHARDA Kavčič (1991) pravi, da Hersey in Blanchard iz preteklih raziskav povzemata, da ima večina vodij: primarni stil vodenja: vodja ga najpogosteje uporablja, ko poskuša vplivati na vedenje sodelavcev; sekundarni stil vodenja. Hersey in Blanchard sta si za izhodišče svojega situacijskega modela izbrala interpretacijo Reddinovih osnovnih stilov vodenja. Pri razvoju svojega modela vodenja sta avtorja preučevala učinkovitost posameznih stilov ter tako izpostavila štiri učinkovite stile vodenja (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004): ukazovalen prevladuje enosmerna komunikacija, vodja določa delo vsakega posameznika ter način izvajanja nalog; podporni s pomočjo argumentov in socio-emocionalne podpore poskuša vodja vzpostaviti dvosmerno komunikacijo; participativni vodja nudi samo še socio-emocionalno podporo, saj vodja in podrejeni odločata skupaj; delegativni vodja prenese na podrejene pooblastila, kontrolira jih samo občasno. Pravilna interpretacija situacije ter pravilna izbira stila vodenja pripeljeta do učinkovitega in uspešnega vodenja. Avtorja sta izpostavila dejavnik, ki po njunem mnenju najbolj vpliva na situacijo, in sicer stopnja zrelosti sodelavca ali skupine. Ta dejavnik sta opredelila kot usposobljenost posameznika ali skupine za izvedbo postavljene naloge. Stopnja zrelosti posameznika ali skupine se spreminja iz naloge v nalogo. Pravita, da je lahko nekdo zelo sposoben za izvedbo ene naloge, istočasno pa bo zelo nesposoben za izvedbo druge naloge. Zrelost vodenih sestavljata dve spremenljivki, in sicer (Kavčič, 1991): delovna zrelost usposobljenost članov skupine za opravljanje dela; Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 28 od 48

psihološka zrelost pripravljenost ali motiviranost za opravljanje dela. Kasneje avtorja stopnjo zrelosti zamenjata z razvojno stopnjo, ki jo opredelita kot kompetentnost in zavzetost posameznika ali skupine za izvedbo postavljene naloge. Dejavniki, ki po njunem mnenju opredeljujejo kompetentnost so: vedeti, znati, biti sposoben izvesti naloge, zavzetost, samozavest, motivacija ter vključenost posameznika v skupino (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004). Pri prvi razvojni stopnji skupine, kjer je nizka stopnja kompetentnosti ter nizka zavzetost, je najprimernejši stil vodenja zapovedovalen, pri čemer mora vodja neprestano ukazovati, kaj in kako je potrebno delati. V drugi razvojni stopnji, kjer je čutiti nekaj kompetentnosti, zavzetost skupine pa je še vedno nizka, je najprimernejši usmerjevalen stil vodenja. Vodja bolj kot ukazuje, skupino usmerja ter daje napotke za delo. Sledi tretja razvojna stopnja ter njej primerni podporni stil. V skupini je visoka stopnja kompetentnosti ter zavzetost, ki se spreminja od naloge do naloge. V tej stopnji mora vodja skupino podpirati. V zadnji, četrti razvojni stopnji, je skupina zelo zavzeta in kompetentna. Vodja vodi skupino z delegativnim stilom vodenja, kar pomeni, da se na podrejene lahko zanese in delo le še delegira. Razvojne stopnje ter njim primerne stile vodenja prikazuje slika 9. Razvojna stopnja D1 nizka stopnja kompetentnosti, nizka zavzetost D2 nekaj kompetentnosti, nizka zavzetost D3 visoka stopnja kompetentnosti, spreminjajoča zavzetost D4 visoka stopnja kompetentnosti, visoka zavzetost Stil vodenja zapovedovalen usmerjevalen podporni delegativni Slika 9: Razvojne stopnje ter njim primerni stili vodenja (Kovač, Mayer, Jesenko 2004) 4.3.3 YUKLOV SITUACIJSKI MODEL VODENJA Situacijski model vodenja, ki ga je izdelal Yukl, velja za najkompleksnejšega med situacijskimi modeli. Tako Yukl najprej loči spremenljivke, ki vplivajo na učinkovitost skupine. Spremenljivke razdeli v dve skupini, in sicer intervenirajoče ter situacijske. Med intervenirajoče spremenljivke sodijo karakteristike podrejenih, ki vplivajo na učinkovitost skupine, ki so (Kavčič, 1991): prizadevnost: napori podrejenih za doseganje ciljev svoje skupine; jasnost vloge: v kakšnem obsegu podrejeni razume svoje naloge, odgovornosti ter pričakovanja nadrejenih; delovna usposobljenost: znanje, spretnosti in usposobljenost podrejenih za uspešno opravljanje delovnih nalog; viri in podporne službe: v kakšnem obsegu lahko podrejeni pridobi delovno orodje, materiale ter podporne storitve za opravljanje svojega dela; organiziranost delovne naloge-vloge: v kakšnem obsegu je delovna skupina organizirana, da zagotavlja učinkovito uporabo ljudi, opreme in naprav, da lahko delo poteka nemoteno; timsko delo: stopnja medsebojnega sodelovanja v skupini; odnosi vodja-podrejeni: stopnja dobrega sodelovanja podrejenih z vodjem. Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 29 od 48

Prve tri spremenljivke vplivajo predvsem na učinkovitost posameznika, medtem ko vse ostale vplivajo predvsem na učinkovitost skupine kot celote. Situacijske spremenljivke pa so (Kavčič, 1991): prvi tip: sem sodijo spremenljivke, ki na skupino ali posameznika vplivajo posredno, preko intervenirajočih. Sem sodijo: sistem plač, predračunski sistem, sistem alokacije sredstev ter velikost delovne skupine; drugi tip: sem sodijo situacijski dejavniki, ki določajo relativni pomen intervenirajočih spremenljivk. Na primer: jasnost vloge je manj pomembna, če podrejeni dobiva neposredno povratno informacijo svojega nadrejenega o napakah pri svojem delu; tretji tip: sem spadajo organizacijske ovire, ki preprečujejo neposredno spreminjanje intervenirajočih spremenljivk. Iz teh predpostavk Yukl opredeli devetnajst različnih tipov vodstvenega obnašanja za različne situacije (Kavčič, 1991): poudarjanje storilnosti: kolikšna so prizadevanja vodje za boljšo učinkovitost in storilnost podrejenih; upoštevanje: količina podpore, poštenosti in objektivnosti vodje do podrejenih ter upoštevanja podrejenih pri svojem obnašanju; inspirativnost: stopnja spodbujanja entuziazma pri podrejenih; ceniti in priznavati: v kakšni meri vodja ceni učinkovitost, posebne napore in prispevke podrejenih ter zagotavlja priznanja podrejenim za koristne predloge in ideje; strukturiranje nagrajevanja: stopnja nagrajevanja podrejenih z višjimi plačami, napredovanji in drugimi oprijemljivimi nagradami; sodelovanje pri odločanju: v kolikšni meri se vodja posvetuje s svojimi podrejenimi; avtonomija-delegiranje: koliko vodja delegira odgovornosti podrejenim in jim dovoljuje, da sami določajo svoj način dela; jasnost vlog: stopnja obveščanja podrejenih o njihovih nalogah, odgovornostih, pravilih in postopkih dela ter pričakovanih rezultatih; postavljanje ciljev: stopnja poudarjanja pomena specifičnih ciljev, merjenja napredka ter dajanja povratnih informacij glede poteka dela; usposabljanje: v kakšni meri vodja ugotavlja potrebe po usposabljanju podrejenih ter zagotavlja le-te; razširjanje informacij: stopnja informiranja podrejenih glede njihovega dela, odločitev višjega vodstva in podobno; reševanje problemov: koliko je vodja odločen pri spopadanju s pomembnejšimi problemi ter koliko iniciative ima pri predlaganju rešitev le-teh; planiranje: stopnja planiranja organiziranosti, izvajanja dela in doseganja cilja; koordiniranje: v kolikšni meri vodja koordinira delo podrejenih ter jih spodbuja, da sami koordinirajo svoje delo; olajševanje dela: stopnja zagotavljanja potrebnih materialov, opreme, pomožnih storitev in drugih sredstev ter stopnja odpravljanja drugih ovir pri delu; upravljanje konflikta: koliko vodja preprečuje konflikte med podrejenimi ter jim pomaga pri razreševanju medsebojnih konfliktov; Barbara Brložnik: Stili vodenja v Zdravstvenem domu Velenje Stran 30 od 48