Microsoft Word - UNI_Azman_Ursa_1984.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management informacijskih sistemov PROJEKT PRENOVE INFORMACIJSKE PODPORE PROIZVODNJE V DIFA, D. O. O. Mentor: doc. dr. Matjaž Roblek Kandidatka: Urša Ažman Kranj, maj 2008

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Matjažu Robleku za strokovno pomo, koristne predloge in za vodenje pri izdelavi diplomskega dela. Hvala Romanu Žuniu in Janezu Fajdigi iz podjetja Difa, d. o. o., za pomo, nasvete in za posredovanje informacij pri izdelavi diplomskega dela. Posebej se zahvaljujem svojemu partnerju Juretu ter mami Andreji in oetu Borutu, ki so verjeli vame ter me spodbujali skozi celoten študij. Vsem imenovanim in neimenovanim še enkrat hvala.

3 POVZETEK Podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodnjo in želijo v prihodnosti ostati konkurenna, se morajo zavedati pomembnosti informatizacije proizvodnih procesov. S tem podjetja vplivajo na standardizacijo, oblikujejo boljše poslovne procese in avtomatizirajo postopke, ki se ponavljajo, s tem pa tudi zmanjšajo stroške. Diplomsko delo je vsebinsko razdeljeno na dva dela. Prvi del vsebuje teoretini sklop, v katerem opredelim teoretine osnove o informacijskih sistemih, prenovi poslovnih sistemov in o projektih, ki so potrebne za razumevanje preostale vsebine diplomskega dela. V nadaljevanju diplomsko delo obravnava projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v podjetju Difa, d. o. o. Glavna dejavnost proizvodnje je tlano litje in obdelava polizdelkov. V diplomskem delu so prikazani obstojee stanje proizvodnih procesov, analiza programske opreme in njeni kljuni problemi. Na osnovi teh analiz sem na koncu diplomskega dela podala predlog prenove informacijske podpore proizvodnje v obliki projekta. Predlog projekta prenove informacijske podpore proizvodnje temelji predvsem na uvedbi celovite programske rešitve MS Dynamics NAV, ki je ob uspešni uvedbi lahko uinkovito orodje za podporo vseh procesov v podjetju. Njegove kljune prednosti so: fleksibilnost, možnost dodelav in prilagoditev za potrebe naronika, možnost povezav z ostalimi Microsoftovimi proizvodi, možnost povezovanja s partnerji in relativno hitra implementacija v primerjavi s sistemi ERP, ki so primerni za veja podjetja. KLJUNE BESEDE Informacijski sistem ERP Proces Projekt MS Dynamics NAV

4 ABSTRACT Manufacturing companies that want to stay competitive in the future must be aware of the importance of implementing informatics in their production process. With informatisation, companies can affect on standards, design better production processes, automate procedures that are repeatable and lower their costs. Diploma assignment consists of two parts. First part is theoretical in which I define basics of information systems and reengineering of business systems and projects that are needed for understanding the second part of diploma. Later on, assignment discusses project of reengineering information support of production process in company Difa d.o.o. Their main business is metal casting and processing of semifinished goods. Diploma shows present state of theirs production processes, analysis of software and its main problems. Basing on analysis I concluded my assignment with suggestion of reengineering information support of production process. Suggestion of reengineering information support of production process is based mainly on implementing Enterprise Resource Planning software MS Dynamics NAV. This solution can be effective tool of support for every process in the company. Its key advantages are flexibility, customization support, adjusting to customer s needs, ability to connect with other Microsoft products, ability to connect with business partners and its relative fast implementation compared to other ERP solutions suited for larger companies. KEYWORDS Information System ERP Process Project MS Dynamics NAV

5 KAZALO 1 UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV PODJETJA DIFA, d. o. o OMEJITVE METODE DELA INFORMACIJSKI SISTEM PROIZVODNJE INFORMACIJSKI SISTEMI SISTEMI ERP SEGMENTI INFORMACIJSKEGA SISTEMA PROIZVODNJE PROJEKTNO VODENJE DEFINICIJE POJMA LASTNOSTI PROJEKTOV VRSTE PROJEKTOV PROJEKTNA ORGANIZACIJA VRSTE PROJEKTNIH ORGANIAZCIJ PROJEKTNI TIM OSNOVNA PROJEKTNA DOKUMENTACIJA PROBLEMI PRI IZVAJANJU PROJEKTNEGA VODENJA ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTA PRENOVA INFORMACIJSKE PODPORE ANALIZA OBSTOJEEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA ANALIZA PROCESOV ANALIZIRANJE PROCESA VRSTE TEHNIK ZA ANALIZIRANJE IN OBLIKOVANJE PROCESOV METODE NARTOVANJA IN RAZVIJANJA INFORMACIJSKIH SISTEMOV ANALIZA PROIZVODNJE V PODJETJU DIFA, d.o.o PLANIRANJE PROIZVODNJE OSKRBOVANJE Z MATERIALOM IZVAJANJE PROIZVODNJE... 19

6 5.4 SPREMLJANJE KAKOVOSTI DISTRIBUIRANJE OSTALI PROIZVODNI PROCESI PREGLED PROGRAMSKE OPREME KLJUNI PROBLEMI OBSTOJEE INFORMACIJSKE PODPORE PROIZVODNJE PREDLOG PRENOVE INFORMACIJSKE PODPORE PROIZVODNJE NARTOVANJE PROJEKTA IDEJA ZAHTEVE IN CILJI TERMINSKI NART ANALIZA STROŠKOV PROJEKTA ANALIZA TVEGANJA ANALIZA SWOT OBSEG DELA V SISTEMU ERP ZA DOLOENO DELOVNO MESTO IZVAJANJE PROJEKTA ISKANJE ZUNANJIH IZVAJALCEV IN PRIMERNE REŠITVE ERP ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROJEKTA IMPLEMENTACIJA MS Dynamics NAV SPREMLJANJE PROJEKTA ZAKLJUEK LITERATURA IN VIRI PRILOGE KAZALO SLIK KAZALO TABEL KAZALO GRAFOV POJMOVNIK KRATICE... 54

7 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Za uinkovito delovanje proizvodnje je potrebna sodobna informacijska podpora proizvodnih procesov. Informacijski sistemi proizvodnje niso prenosljivi iz organizacije v organizacijo, saj podpirajo konkretni proizvodni sistem. Zato vsako proizvodno podjetje potrebuje lasten informacijski sistem proizvodnje. To je lahko razvoj lastnega informacijskega sistema ali nakup že razvite aplikacije, ki jo je treba prilagoditi specifini organizaciji. Trenutno je v prouevanem podjetju informacijska podpora proizvodnje slabo razvita, zato priakujem, da bo konen rezultat diplomskega dela prinesel podporo proizvodnih procesov s funkcionalnostjo ERP 1 in s tem boljšo informacijsko podporo proizvodnje. Cilj diplomskega dela je iskanje ustrezne rešitve za postopno prenovo informacijske podpore proizvodnje in na tak nain zagotoviti podjetju primeren prehod med starejšimi in novejšimi tehnologijami ter prilagoditi in nadgraditi proizvodne procese s sodobnim nainom poslovanja, ki jih bomo s prenovljenim informacijskim sistemom lažje podprli. 1.2 PREDSTAVITEV PODJETJA DIFA, D. O. O. DIFA, d. o. o., je družinsko proizvodno podjetje, ustanovljeno leta 1990 kot naslednik obrtne dejavnosti iz leta Osnovna dejavnost podjetja je tlano litje in obdelava ulitkov iz cinkove in aluminijeve zlitine, ki se uporabljajo v avtomobilski industriji, in sicer kot sestavni del volanskega mehanizma. Del polizdelkov (folija) se izdeluje v lastni proizvodnji v procesu brizganja plastike. Podjetje 96,8 % svoje proizvodnje plasira na trg EU, 3 % v ZDA in 0,2 % v Sloveniji in trenutno zaposluje 99 delavcev. Specializirano je za visokokakovostno proizvodnjo izdelkov za prvo vgradnjo v servovolane. Zaradi izredno visokih zahtev kupcev avtomobilske industrije po kakovosti je podjetje leta 1995 pridobilo certifikat ISO , leta 2001 pa ISO/TS 16949, kot drugo podjetje v Sloveniji. Izdelki se dobavljajo sistemskim dobaviteljem servovolanov in neposredno VW. Letna koliina izdelkov je kosov in pokriva znamke, kot so: VW, BMW, 1 ERP Enterprise Resource Planning 2 ISO International Standardization Organization Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 1

8 Audi, Volvo, Toyota, Opel, Seat, Škoda, Jaguar, Porsche, Alfa romeo, Range rover, Rolls Royce Tip proizvodnje je serijski na podlagi letnih okvirnih naroil, kjer se polizdelki proizvajajo na zalogo, konni izdelki pa na odpoklic kupca oziroma po t. i.»pull sistemu«3. Serije so lahko tudi manjše (trajanje serije je lahko od enega dneva do ve tednov) in se lahko tudi prekinejo. Organiziranost proizvodnje je procesna. Izdelkov, ki se proizvajajo, je približno 60, z obasnimi naroili izdelkov za rezervne dele pa prek OMEJITVE Omejitve: Pri izdelovanju diplomskega dela nisem imela dostopa do vseh podatkov, ki so skrivnost podjetja. Celotna proizvodnja ne poteka samo na avtomobilski nain; del proizvodnje ni avtomobilski, vendar poteka podobno po terminskih naroilih. 1.4 METODE DELA Metoda dela, ki sem jo uporabila v diplomskem delu, vkljuuje teoretino poglobitev z raziskovanjem strokovne literature in primer iz prakse, kjer sem na osnovi analize proizvodnje in pregleda programske opreme predlagala ustrezno prenovo informacijske podpore proizvodnje, ki se bo izvedla v obliki projekta. 3»Pull sistem«sistem, kjer proizvodnja temelji na zahtevah kupca. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 2

9 2 INFORMACIJSKI SISTEM PROIZVODNJE 2.1 INFORMACIJSKI SISTEMI Informacijski sistem je sistem, v katerega se shranjujejo, pretakajo in ustvarjajo informacije in podatki. Elementi sistema so podatki, informacije, modeli in metode. Sestavni deli sistema so: podatki (vhod), ljudje, informacijska tehnologija, podatki in procesi ter informacije (izhod). Rešujejo probleme prostorske in asovne pregrade ter probleme transformacije podatkov. Informacijske sisteme delimo na formalne in neformalne ali na take, ki so raunalniško podprti, in take, ki niso. Informacijski sistemi po navadi opravljajo štiri temeljne funkcije. Te so: zbiranje podatkov, obdelava podatkov, hranjenje podatkov in informacij ter posredovanje podatkov in informacij uporabnikom. Informacijski sistemi niso prenosljivi iz ene organizacije v drugo. Vsaka organizacija ima svoje procese, katerim je treba prilagoditi informacijski sistem. Informacijski sistem proizvodnje je sestavni del integralnega poslovnega informacijskega sistema; podpirati mora planiranje in operativno vodenje proizvodnje. Informacijski sistem proizvodnje zahteva veliko mero svežih informacij. Namen informacijskega sistema proizvodnje je omogoiti delovanje planiranja, nadzora in kontrole, analize ter vodenja proizvodnje oziroma proizvodnega procesa. S planiranjem se postavljajo cilji delovanja proizvodnega sistema: kaj se hoe dosei (nabor, asortiment), kakšna kakovost, koliko koliine, kdaj roki (termini) za realizacijo in vrednost (prihodek, strošek). 2.2 SISTEMI ERP Leta 1990 je podjetje Gartner Group zaelo uveljavljati izraz ERP za rešitve, ki so funkcionalnost širile tudi na podroja, ki jih ni podpiral MRP II. Gre za podroja, kot so: finance, loveški viri, vzdrževanje ipd. Rešitve ERP zagotavljajo vejo raven integracije mnogih vidikov poslovanja. Celovito rešitev lahko opredelimo kot celovito povezano in na poslovnem modelu organizacije temeljeo sestavo uporabniških programov, ki ob uporabi sodobne informacijske tehnologije zagotavlja vsem poslovnim procesom same organizacije in tudi z njo povezanih poslovnih partnerjev optimalne možnosti nartovanja, razporejanja virov in ustvarjanja dodane vrednosti (Kovai, 2002, str. 189). Implementacija sistema ERP je kompleksen proces, ki zahteva veliko dela. Wallace in Kremzar trdita, da so uspešne implementacije sistemov ERP opravljene interno; Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 3

10 odgovornost ne more biti preložena na svetovalce ali proizvajalce (Wallace, Kremzar, 2001, str. 23). Uporabniki sistema naj bi zato sodelovali v vseh fazah uvajanja. Implementacija zadeva skoraj vse oddelke podjetja. Pomembno je tudi sodelovanje najvišjega vodstva. Slika 1: Struktura rešitve ERP (Vir: Kovai, 2004, str. 4) Sistemi ERP na slovenskem trgu so: SAP, MS Dynamics NAV, BAAN, Oracle. 2.3 SEGMENTI INFORMACIJSKEGA SISTEMA PROIZVODNJE Slika 2: Segmenti informacijskega sistema proizvodnje Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 4

11 MIS 4 Management informacijskih sistemov (Management information systems) MRP II 5 je sistem hierarhinega planiranja proizvodnih virov. Je koncept organizacije planiranja, ki zajema vse funkcije planiranja in vodenja in v katerega ospredju je integracija planov, predvsem plana prodaje, plana proizvodnje in plana uspeha poslovanja. Znailnosti koncepta MRP II so: hierarhini koncept planiranja, integracija in prilagodljivost (fleksibilnost) (Ljubi, 2006). ERP Sistemi ERP so prilagodljivi IS-paketi, ki integrirajo informacije in na njih temeljee procese znotraj posameznih funkcionalnih podroij in med posameznimi funkcionalnimi podroji v organizaciji. Povezujejo materialno poslovanje, prodajo in distribucijo, planiranje proizvodnje, upravljanje kakovosti, vzdrževanje in vodenje projektov. MES 6 Sistemi MES upravljajo vse informacije iz poslovnega vidika proizvodnje. Sistem sporoa procesna navodila za proizvodnjo, sekvenne ukaze in najrazlinejše recepture, ki so potrebne za proizvodnjo. SCADA 7 Naloga sistemov SCADA je nadzorovanje proizvodnih procesov. Sistemi SCADA imajo vlogo nadzora proizvodnega procesa, hkrati pa so po CIM-shemi podrejeni sistemom MES. Sistemi SCADA nadzorujejo delovanje krmilnih enot in prek tega nadzora vplivajo na proizvodni proces. Naloge sistemov SCADA so nadzor, spremljava in vodenje proizvodnje. Omogoajo veliko odprtost sistema, saj se lahko podatki zajemajo iz razlinih virov, ustrezno obdelajo in nato koristijo kot navodila za izvedbo proizvodnega procesa. 4 MIS Management Information Systems 5 MRP II Manufacturing Resources Planning 6 MES Management Execution Systems 7 SCADA Supervisory Control And Data Acquisition Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 5

12 3 PROJEKTNO VODENJE 3.1 DEFINICIJE POJMA Projekt je dejavnost, pri kateri planirane aktivnosti natanno definiramo, jih asovno in vsebinsko izvajamo v okvirih dogovorjenih rokov, njihovo realizacijo neprestano nadzorujemo in usmerjamo, predvsem pa poveamo osebno odgovornost sodelujoih. Projekt je skupek namer in nalog, ki zahtevajo kadrovsko, tehnino, gospodarsko in asovno razmejitev od drugih namer in nalog, ob sodelovanju razlinih organizacijskih enot v doloenih, najvekrat neponovljivih pogojih (Vir: E. Heinen). Projekt je prizadevanje ljudi, organiziranih na neobiajen nain, ki glede na dane zahteve z omejenimi stroški in s asom dosežejo za podjetje koristne spremembe, ki se kažejo v koliinskih in kakovostnih ciljih (Vir: J. P. Lewis). 3.2 LASTNOSTI PROJEKTOV Projekt je obiajno neponovljiv (enkraten) ali pa združen v multiprojektne procese. Je asovno omejen z zaetkom in s koncem in je ciljno usmerjen, saj mora imeti jasno definiran cilj, ki ima specifien namen. Viri projekta so lahko loveški, materialni ali finanni. Enakih sistemov projektnega vodenja ni, saj projektnega modela ni smiselno kopirati iz organizacije v organizacije, ker se te med seboj razlikujejo. 3.3 VRSTE PROJEKTOV Projekte lahko razdelimo na razline vrste na podlagi razlinih kriterijev. Tako lahko projekte delimo po: tipu projekta, podroju delovanja projekta, položaju projekta v podjetju, velikosti podjetja. Golob razdeli projekte glede na problematiko, ki jo obravnavajo, in sicer na (Vir: Golob, 2002, str ): strateški projekti, Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 6

13 razvojno-raziskovalni projekti, projekti poslovnih funkcij, ciklini oz. tipski projekti, optimizacijski projekti, investicijski projekti. Hauc pa razdeli projekte na (Vir: Hauc, 2002, str ): determinirane, stohastine, interno primarne, eksterno primarne, enkratne projekte, multiprojektne procese, programe projektov, velike projekte. 3.4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA Projektna organizacija je lahko obasna (enkratna), ki se po konanem projektu razpusti, ali stalna projektna organizacija, ki je vgrajena v obstojeo organizacijo. Celotno projektno organizacijo tvorijo: vodstva organizacijskih enot, skrbništva projektov, vodstva hierarhinih nižjih organizacijskih enot, vodje izvajalnih projektnih timov VRSTE PROJEKTNIH ORGANIAZCIJ V podjetju obstajajo tri mogoe oblike projektne organizacije (Vir: A. Hauc): ista projektna organizacija samostojna organizacija projektnega managementa. Vzporedna je notranji organizaciji podjetja. Vodstvo te organizacije prevzame za projekt polno odgovornost. Projektni sodelavci so vkljueni v organizacijo za as trajanja projektov. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 7

14 Vplivna projektna organizacija (štabni projektni management) ima samo omejene naloge in pristojnosti v obliki koordinacije in mogoe planiranja predvsem pri pripravi projekta. Problem je v delitvi odgovornosti za projekt med najvišjim, funkcijskim in projektnim managementom. Matrina projektna organizacija združitev iste in vplivne projektne organizacije z razmejitvijo odgovornosti in nalog med linijsko oz. funkcijsko organizacijo podjetja in organizacije projektnega vodenja. Pri tej organizaciji nastane problem dvojne odgovornosti PROJEKTNI TIM Vodja projekta izbere lane projektnega tima oz. nosilce projektnih aktivnosti. To so operativni izvajalci projektnih nalog. Bodoi lani projektnega tima morajo biti seznanjeni, da bo v asu izvedbe projekta vsak izmed njih osebno odgovarjal za uspešnost realizacije nalog, ki jih bo prevzel. Projektni tim se sreuje na rednih dogovorjenih sestankih ali v primerih zastojev. Uspešen tim pri svojem delu upošteva: intenzivno komunikacijo, dogovorjeno delegiranje in prevzemanje nalog, dogovorno ustvarjanje konfliktnih situacij in burjenje domišljije, argumentirano usklajevanje mnenj in krepitev motivacije. Timu pomagajo tudi notranji ali zunanji strokovni sodelavci. 3.5 OSNOVNA PROJEKTNA DOKUMENTACIJA S projektno dokumentacijo vodja projekta s sodelavci predstavi vse pomembne zamisli, ki so povezane s projektom. Dokumentacija se zane z rojstvom ideje in se dopolnjuje oblikujemo banko informacij. Osnovna projektna dokumentacija je rezultat pripravljalnega obdobja in jo navadno v njenem obsegu skušamo skriti do mere, ki še zagotavlja kakovostno pripravo najpomembnejših planov in obravnavo vseh vidikov predvidenega projekta. Ena izmed mogoih osnovnih projektnih dokumentacij je lahko: definicija projekta, tabela faz in nalog, organizacijska struktura, terminski plan, tabela tveganja, stroški projekta, predvideni uinki, projektna dokumentacija, priloge. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 8

15 V projektni dokumentaciji doloimo tudi: matriko RAC, matriko pooblastil in odgovornosti, tabelo kritinih faktorjev, analizo SWOT PROBLEMI PRI IZVAJANJU PROJEKTNEGA VODENJA Pri izvajanju projektnega vodenja se velikokrat sreamo s problemi. Narobe nam gre lahko, ko ni idej, vodstvo pa zahteva projekt. Ta prisila v projekt lahko sproži odpor, posledica tega pa je lahko nastanek izmišljenih projektov. Na problem lahko naletimo tudi, ko se problem napano predstavi. Bodoi projektni vodja bo lahko dobro opravil nalogo, e bo jasno razumel zahteve nadrejenih. Problemi pri izvajanju projektnega vodenja lahko nastanejo tudi ob pomanjkanju znanja, neodgovornem ravnanju lanov poslovodstva, napanem izboru vodij projektov, ob napanem, krivinem ali nepravoasnem nagrajevanju umov. Problem nastane, ko vodja projekta prevzame odgovornost za izvedbo naloge. e pomaga lanu tima, tako nehote prevzame naloge in s tem odgovornosti. Problem je lahko tudi optimalno planiranje, saj velikokrat v izvedbeni fazi ni ne poteka tako, kot smo si zamislili, zato je pomembno, da planiramo potrebne rezerve. 3.7 ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTA Slika 3: Življenjski cikel projekta Strokovnjaki so si veinoma edini, da obstajajo štiri standardne faze projekta. Te so: inicializacija, 8 SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 9

16 planiranje, izdelava in kontrola, zakljuek. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 10

17 4 PRENOVA INFORMACIJSKE PODPORE 4.1 ANALIZA OBSTOJEEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA Cilj analize obstojeega sistema je ovrednotiti obstojee možnosti informacijske tehnologije ter ostalih resursov IS, analizirati obstojee razvijanje in vzdrževanje IS, obstojee podatke in postopke (Vir: Natek, 1990, str. 83). Analiza obstojeega informacijskega sistema obsega: analizo podatkov, kjer analiziramo obstojee diagrame in kataloge; analizo informacijskih rešitev, kjer analiziramo in sestavimo seznam obstojeih ronih, raunalniških in ostalih obstojeih informacijskih rešitev; analizo ostalih sestavin IS, kjer analiziramo raunalniško opremo in uporabnike (kadre) teh programov; analizo okolja IS; analizo strateške usmerjenosti obstojeega IS. 4.2 ANALIZA PROCESOV ANALIZIRANJE PROCESA Procese analiziramo z namenom, da bi ustvarili celotno sliko poslovanja in s tem boljši pregled nad informacijskimi potrebami izvajalca procesa, ki služijo kot osnova za informatizacijo procesa. Pri analizi je potrebno intervjuvanje vseh izvajalcev, ki sodelujejo pri izvajanju procesa. Obstaja ve tehnik za analiziranje in oblikovanje procesov, izbor metodologije pa je odvisen predvsem od organizacije, ki mora imeti tudi ustrezno programsko orodje, s katerim bo procese modelirala VRSTE TEHNIK ZA ANALIZIRANJE IN OBLIKOVANJE PROCESOV Tehnika procesnih diagramov poteka (Flow Chart) je najstarejša in splošno uveljavljena tehnika za analiziranje procesov. Z njo nazorno in podrobno predstavimo programske algoritme oz. logike izvajanje raunalniških programov. Diagrami toka podatkov (Data Flow) uporabljajo jo predvsem informatiki. Z njo se ugotavljajo ustrezni informacijski viri in pretok podatkov skozi proces s Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 11

18 stališa informatizacije procesov. Najpogosteje je uporabljena v orodjih CASE 9. Tehnika eepc (extended Event-driven Process Chain) je najbolj razširjena tehnika za analiziranje procesov. Njena znailnost je krenje obsežnosti celovitega opisa poslovnih procesov in nivojski pristop k prenovi poslovnih procesov. Uporablja se v programu ARIS. Petrijeve mreže so procesi, objekti in skladiša objektov, ki so med seboj povezani z usmerjenimi povezavami. Tehnika IDEF0 V nadaljevanju bom podrobneje predstavila tehniko IDEF0, ki jo bom pozneje uporabila na praktinem primeru. Tehniko IDEF0, metodo za analiziranje in nartovanje procesov, so razvili leta 1970 na Ministrstvu za obrambo ZDA. Rezultat modeliranja z metodologijo IDEF0 je model, ki je osnovan na hierarhini sestavi diagramov, opisa in slovarjev, ki so med seboj navzkrižno povezani. Glavni komponenti modeliranja sta funkcija ter podatki in objekti, ki povezujejo funkcije med seboj. Grafini simbol prikazuje poslovni proces kot pravokotnik, povezava je prikazana s pušico, ki je nakazana v proces ali iz procesa. Na podlagi vložka, ki vstopa proces, se proces sproži. Rezultat procesa pa je izložek, ki je hkrati sprožilec naslednjega procesa. Proces, narisan s tehniko IDEF0 Slika 4: Primer procesa, narisanega s tehniko IDEF0 9 CASE Computer-aided software engineering Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 12

19 Elementi procesa Vir / prejemnik S krogom ponazorimo vir vložka ali prejemnika izložka, ki je del okolja. Slika 5: Element procesa vir/prejemnik iz okolja Vir / prejemnik Z elipso ponazorimo vir vložka ali prejemnika izložka, ki se nahaja znotraj organizacije, katere proces obravnavamo. Slika 6: Element procesa vir/prejemnik znotraj organizacije Temeljni vložek Proces Temeljni izložek V rno škatlo, ki jo prikažemo v desnem zgornjem kotu slike procesa, zapišemo temeljne vložke in izložke. A0 Slika 7: rna škatla procesa A0 A1 A2 A3 Drevesna zgradba procesa se nariše kadar imamo precej zapletene procese, ki so razporejeni na ve podravneh. Slika 8: Drevesna zgradba procesa 4.3 METODE NARTOVANJA IN RAZVIJANJA INFORMACIJSKIH SISTEMOV Izbor metode nartovanja in razbijanja informacijskih sistemov je odvisen od znailnosti konkretnega primera. Vsi pristopi in metode imajo doloene prednosti in slabosti. Po Gradišarju obstajajo naslednji prototipi (Vir: Miro Gradišar, 2001, str. 424): Tradicionalni pristop rešitev izdelamo na osnovi uporabnikovih potreb in želja ter pri tem ne uporabljamo nobenega formalnega postopka. Prednost tega pristopa je, da daje informatiku in uporabniku veliko svobode pri razvoju sistema. Slabost tega pristopa pa je, da uporabniki po navadi ne morejo dovolj natanno opisati svojih zahtev za aplikacijo. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 13

20 Metoda prototipa pri metodi prototipa na zaetku izdelamo delujo vzorec rešitve, ki ga potem dopolnjujemo in izboljšujemo do konne rešitve. Prednost takega pristopa je, da pomaga razjasniti zahteve uporabnikov, preden vložimo veliko asa in napora v razvoj aplikacije. Slabost tega pristopa pa je, da ga je vasih težko doloiti. Uvajanje programskega paketa prednost te metode je, da aplikacije že obstajajo in da jih je mogoe preizkusiti. Slabost pa je, da programi niso prilagojeni poslovnim procesom v konkretnih organizacijah. Razvoj informacijskih sistemov s strani konnih uporabnikov uporabnik sam izdela rešitev, ko jo potrebuje in kakršno želi. Prednost te metode je, da ima uporabnik popoln nadzor nad aplikacijo ter da jo lahko razvija in spreminja glede na svoje potrebe, saj najbolje pozna probleme in priložnosti na svojem strokovnem podroju. Slabost pa je, da uporabnik po nekem asu ni ve sposoben vzdrževati aplikacije. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 14

21 5 ANALIZA PROIZVODNJE V PODJETJU DIFA, D.O.O. Osnovna dejavnost proizvodnje je tlano litje in obdelava ulitkov iz cinkove (zamak) in aluminijeve zlitine. Del polizdelkov pa se izdeluje tudi v procesu brizganja plastike. Podjetje je specializirano za izdelavo visokokakovostnih izdelkov, ki se uporabljajo kot sestavni deli servovolanskih mehanizmov v avtomobilski industriji. Po preciznem litju izdelke obdelajo še mehansko in po potrebi tudi galvansko. Obdelava se izvaja na natannih stružnicah in strojih za vrezovanje. Slika 9: Servovolan, v katerega se vgradi polizdelke, ki jih izdeluje podjetje Difa, d. o. o. Tlano livarstvo je oblika livarstva, kjer se utekoinjen material pod visokim tlakom vbrizgava v jeklen kalup. V nadaljevanju diplomskega dela bom kalup imenovala orodje. Izdelki, narejeni z metodami tlanega livarstva, imajo številne prednosti: izdelava izdelkov v odstopanju stotink, v najslabšem primeru desetink milimetra; gladkost izdelka; prilagodljivost; ekonomsko uinkovitejša in hitrejša proizvodnja v primerjavi z izdelki, ki zahtevajo mehansko obdelavo. Brizganje je oblika proizvodnje, kjer se ustvarja izdelke iz termoplastov in duroplastov. Tekoa plastika se pod visokim pritiskom vbrizga v kalup, ki ima inverzno obliko proizvoda. Brizganje se uporablja za proizvodnjo razlinih vrst izdelkov in je najpogostejša metoda proizvodnje, s katero je narejenih veliko vsakdanjih izdelkov, kot so: zamaški za steklenice in vrtno pohištvo. Proizvodni proces v podjetju Difa, d. o. o., je sestavljen iz podprocesov: planiranje proizvodnje, oskrbovanje z materialom, Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 15

22 izvajanje proizvodnje, spremljanje kakovosti, distribuiranje. Slika 10: Proizvodni proces Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 16

23 5.1 PLANIRANJE PROIZVODNJE '!" %1!##! /!" #$ %&'!" & ()* '!" ''7#&'!" %",! '1 &'!"7 #$ %&'!" & ()* '!" + ", + " 8$! 161!#!" '+ " 8$, 161!# + ", "1!% 6 1&" $$ #'! (:* % 1!% 6 (9* 1 #'!' 1,$ # ( %234/4* %1 "!%1!#!#!% "!'5!%,5 6" 5 ##'" %1!##! 1&"!$ # $$ #'! (:* %1!##!%"!'5!%,5 6" 5 ##'" % %1 " 1!% 6 %234/4 (9* - - /0.- Slika 11: Proces planiranje proizvodnje V proces planiranje proizvodnje vstopa temeljni vložek interno naroilo in iz njega izstopa temeljni izložek razpis serije za litje. V oddelku TPS prejmejo interno naroilo iz procesa obravnavanje naroil. Naroila kupcev sprejema komerciala v obliki letne napovedi naroil s kljunimi datumi. Interno naroilo se sestavi na podlagi odpoklicev kupca, ki se lahko dnevno spreminjajo. Na osnovi internega naroila v podprocesu pregledovanje materialnih potreb ugotovijo potrebe po materialu in jih pošljejo v proces oskrbovanje z materialom, iz katerega prejmejo stanje o statusu zalog materiala. Proces se nadaljuje v podprocesu izraunavanje potrebnih kapacitet, kjer izdelajo plan proizvodnje na podlagi internega naroila in tehnološkega predpisa, katerega dobijo od tehnologa. Tehnološki predpis se doloi ob lansiranju novega izdelka v proizvodnjo in se spreminja samo ob izboljšanju kakovosti in produktivnosti. V podprocesu lansiranje serije v proizvodnjo na podlagi plana proizvodnje razpišejo razpis serije in ga skupaj s prvim kosom (iz vsakega gnezda orodja en kos) pošljejo v proces spremljanje kakovosti. Razpis serije ima atribute delovnega naloga (izdelek, koliina, stroj, datum, številka serije). Meseno se razpiše okoli 65 serij. Podproces lansiranje serije v proizvodnjo se kona po prejetju izpolnjenega obrazca F010 (sprostitev prvega kosa) iz procesa spremljanje kakovosti. Prvi kosi so sprošeni, ko ustrezajo zahtevam kakovosti. Proizvodni proces se nadaljuje v procesu izvajanje proizvodnje, kamor potujeta obrazca razpis serije in izpolnjen obrazec F010. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 17

24 5.2 OSKRBOVANJE Z MATERIALOM Slika 12: Proces oskrbovanje z materialom V proces oskrbovanje z materialom vstopa temeljni vložek potreba po materialu in iz njega izstopa temeljni izložek odpis materiala. V podprocesu naroanje materiala prejmejo iz procesa planiranje proizvodnje potrebo po materialu. V podprocesu naroanje materiala, e materiala ni na zalogi, pošljejo naroilo materiala dobavitelju materiala, od katerega prejmejo vrnjeno potrjeno naroilo materiala. Kopijo potrjenega naroila materiala pošljejo v podproces prevzemanje materiala. V tem podprocesu prejmejo tudi dobavnico materiala od dobavitelja materiala in mu vrnejo prevzemnico materiala. Kopijo dobavnice materiala pošljejo v proces spremljanje kakovosti, kjer palete materiala opremijo s podatki o ustreznosti materiala (obrazec F002). Na tem obrazcu se zapisujejo podatki o ustreznosti materiala. Ugotavljata se oblika blokov in spektralna analiza materiala. Vhodna kontrola sprosti material s podpisom in z žigom na tem obrazcu. Palete z obrazcem sledljivosti F003 potujejo v podproces skladišenje materiala. Sledljivost (obrazec F003) se zahteva v avtomobilski industriji po standardu ISO/TS Sledenje se izvaja za vse proizvodne materiale, polizdelke in izdelke skozi celoten proces, tj. od prevzema materiala prek vseh faz proizvodnje do prodaje. Sledenje se izvaja rono z vpisovanjem podatkov o številki šarže na obrazce. V podprocesu skladišenje materiala pošljejo v proces planiranje proizvodnje obrazec status material na zalogi. Po prejetju zahtevka za odpis Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 18

25 materiala iz procesa izvajanje proizvodnje pošljejo material z obrazcema odpis materiala in sledljivosti F003 v proizvodnjo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lika 13: Proces izvajanje proizvodnje V proces izvajanje proizvodnje vstopata temeljna vložka razpis serije za litje, razpis serije za brizganje, razpis serije za obdelovanje in razpis serije za sestavljanje in iz njega izstopa temeljni izložek obrazec sledljivosti F003. Proces izvajanje proizvodnje se lahko zane s podprocesom litje in obrezovanje ali s podprocesom brizganje. Za izdelke, ki se ulivajo, se proces zane s podprocesom litje in obrezovanje. Iz procesa planiranje proizvodnje v livarni prejmejo razpis serije za litje skupaj z izpolnjenim obrazcem F010. Iz podprocesa pošljejo zahtevek za odpis materiala v proces oskrbovanje z materialom. Po prejetju materiala z obrazcema odpis materiala in sledljivosti F003 se lahko zane ulivanje ulitkov. Livarji prejmejo iz procesa spremljanje kakovosti obrazec avtokontrole F025, katerega izpolnjenega vrnejo v proces spremljanje kakovosti. Avtokontrola poteka na vseh ravneh proizvodnje, kjer vsak delavec kontrolira svoj proces. Po konanem litju se v proces proizvodnje vrne izpolnjen razpis serije za litje. Iz podprocesa litje in obrezovanje potujejo izdelki z obrazcem sledljivosti F003 v podproces obdelovanje. V Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 19

26 podprocesu obdelovanje prejmejo razpis serije za obdelovanje in izpolnjen obrazec F010 iz procesa planiranje proizvodnje. Obdelovalci prejmejo iz procesa spremljanje kakovosti obrazec avtokontrole F025, katerega izpolnjenega vrnejo v proces spremljanje kakovosti. Po konanem obdelovanju se vrne v proces planiranje proizvodnje izpolnjen obrazec razpis serije za obdelovanje. Izdelki potujejo z obrazcem sledljivosti F003 v podproces raziglanje in pranje ali v proces pranje (odvisno od vrste izdelka). Po konanem procesu raziglanje in pranje ali po konanem procesu pranje potujejo izdelki z obrazcem sledljivosti F003 v podproces sestavljanje. V podprocesu sestavljanje prejmejo razpis serije za sestavljanje z izpolnjenim obrazcem F010 iz procesa planiranje proizvodnje. Sestavljavci prejmejo iz procesa spremljanje kakovosti obrazec avtokontrole F025, katerega izpolnjenega vrnejo v proces spremljanje kakovosti. Po konanem sestavljanju se vrne izpolnjen razpis serije za sestavljanje v proces planiranje proizvodnje. Konani izdelki skupaj z obrazcem sledljivosti F003 potujejo v proces distribuiranje. Za izdelke, ki se brizgajo, se zane proces izvajanje proizvodnje v podprocesu brizganje. Iz procesa planiranje proizvodnje v procesu brizganje prejmejo razpis serije za brizganje skupaj z izpolnjenima obrazcema F010 in F003. Iz podprocesa pošljejo zahtevek za odpis materiala v proces oskrbovanje z materialom. Po prejetju materiala z obrazcem odpis materiala se lahko zane brizganje izdelkov. Brizgalci plastike prejmejo iz procesa spremljanje kakovosti obrazec avtokontrole F025, katerega izpolnjenega vrnejo v proces spremljanje kakovosti. Po konanem brizganju se v proces proizvodnje vrne izpolnjen razpis serije za brizganje. Iz podprocesa brizganje potujejo izdelki z obrazcem sledljivosti F003 v podproces sestavljanje. V podprocesu sestavljanje prejmejo razpis serije za sestavljanje z izpolnjenim obrazcem F010 iz procesa planiranje proizvodnje. Sestavljavci prejmejo iz procesa spremljanje kakovosti obrazec avtokontrole F025, katerega izpolnjenega vrnejo v proces spremljanje kakovosti. Po konanem sestavljanju se vrne izpolnjen razpis serije za sestavljanje v proces planiranje proizvodnje. Proces izvajanje proizvodnje je konan, ko izdelki skupaj z obrazcem sledljivosti F003 potujejo v proces distribuiranje. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 20

27 5.4 SPREMLJANJE KAKOVOSTI #$ %&'!" & ()* 1! 6!2 &'!" 6'$! 7#'% #'! &'!" ( %2344)* #$ %&'!" & ()* : "! 1!% 6 (/* %1!##!!$ # 1 #'!' 1,$ # ( %234/4* "! 1!% 6 (/* % 1!% 6 (9* %2 ' $ ' "34); %2 ' $ ' "34); % 1!% 6 (9*!#'!7! (;* +'1 $! $ ' "!!%6"$ %1 " %234/< (!6!$' $ $ ' "%#1 8, '!+!%6"$ * %2344: ($ #'!1%&!%6"$*!#'!7! (;* - - :0.- Slika 14: Proces spremljanje kakovosti Proces spremljanje kakovosti je sestavljen iz podprocesov kontroliranje na vhodu, kontroliranje prvih kosov, kontroliranje proizvodnje in kontroliranje na izhodu. Kontroliranje na vhodu poteka po prevzemu materiala od dobavitelja v procesu oskrbovanje materiala. Podatke o ustreznosti materiala se vrne v proces oskrbovanje z materialom na obrazcu F002. Po prejetju razpisa serije in prvega kosa iz procesa planiranje proizvodnje zane potekati podproces kontroliranje prvih kosov. Po konani kontroli se obrazec F010 (sprostitev prvega kosa) vrne v proces planiranje proizvodnje. Iz podprocesa kontroliranje proizvodnje se pošilja in prejema obrazce avtokontrole F025 iz naslednikov procesa izvajanje proizvodnje. Avtokontrolo izvajajo delavci sami. Kontrolorji pa na vsaki dve uri kontrolirajo izdelke na izhodu (vizualno in mersko). Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 21

28 Podproces kontroliranje na izhodu se izvaja na konnih izdelkih po pakiranju. Po konanem pakiranju iz procesa distribuiranje pošljejo zahtevo po konni kontroli izdelkov podproces kontroliranje na izhodu. Konna kontrola nakljuno pregleda 5 kosov iz vsake palete. Iz obrazca so razvidni koliina kosov, koda, naziv, številka palete, številka serije, številka kartonov od do, datum, ustreznost pošiljke in podpis. Izdelki so sprošeni, ko ustrezajo vsem zahtevam kakovosti. Po konani kontroli paleto opremijo z obrazcema F004 (kakovostni prevzem izdelka) in F017 (evidenni karton konne kontrole za sprošanje gotovih izdelkov). 5.5 DISTRIBUIRANJE %2 #"6"! #'!3449!2 ; % 1!% 6 (9* %2 #"6"! #'!3449 +'1 $! $ ' "!!%6"$ 1&" $$ #'! (:* %2 #"6"! #'!3449 1&" $$ #'! (:* %2 344:($ #'! 1%&!%6"$* =!" " 61& %2 #"6"! #'!3449!2 712 %1 " %234/< (!6!$' $ $ ' "%#1 8 1&", '!+!%6"$ * $$ #'! (:* - - ;0.- Slika 15: Proces distribuiranje V proces distribuiranje vstopa temeljni vložek obrazec sledljivosti F003 in iz njega izstopa temeljni izložek dobavnica. Proces distribuiranje se zane po prejemu izdelkov z obrazcem sledljivosti F003 iz procesa izvajanje proizvodnje. V podprocesu pakiranje po konanem pakiranju pošljejo zahtevo po konni kontroli izdelka v proces spremljanje kakovosti in pošljejo paleto z izdelki in obrazcem sledljivosti F003 v podproces skladišenje. Po konani konni kontroli izdelka se palete opremijo z obrazcem F004 (kakovosten prevzem izdelka). Po prejetju narta odpreme iz procesa obravnavanja naroil se palete z obrazcem sledljivosti F003 pošljejo v proces odpremljanje, kjer jih konna kontrola Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 22

29 opremi z obrazcem F017 (evidenni karton konne kontrole za sprošanje izdelkov). Izdelki se skupaj z dobavnico pošljejo kupcu. Proizvodni proces je tako konan. 5.6 OSTALI PROIZVODNI PROCESI V okviru proizvodnih procesov se odvijajo tudi procesi obraunavanje dela po normi, vzdrževanje in razvijanje ter izdelovanje vzorcev, ki pa jih nisem analizirala s tehniko IDEF0. Obraunavanje dela po normi Normativ za obraun dela se doloi za stroj na asovno enoto. Pri obraunu je treba upoštevati število strojev, saj delavec lahko dela na ve strojih hkrati. Obstajajo tudi skupinske norme, npr. pri pakiranju, ko dela ve delavcev skupaj. Pri tem obraunu je treba vkljuiti število delavcev. V izraun norme se upoštevajo samo dobri kosi. Norme se obraunavajo na vseh operacijah, razen pri litju in nekaterih operacijah pakiranja. Vzdrževanje Za vzdrževanje se lahko koristijo notranje ali zunanje storitve. Trenutno se ne evidentira poraba rezervnih delov in materiala za vzdrževanje ter porabljen as za popravila na posameznih strojih. Razvijanje in izdelovanje vzorcev Vodja razvoja na osnovi povpraševanja izdela ponudbo za izdelavo izdelka in jo pošlje kupcu skupaj s študijo o izvedljivosti izdelave. Vodja razvoja v naslednji fazi nariše nart za orodje, ki ga izdela zunanji izvajalec. Tehnološki predpis se izdela v proizvodnji na osnovi testiranj. Ko je pripravljen tehnološki predpis, se izvede prvo litje. Po prvem litju kontrola potrdi najustreznejši ulitek. Za nov izdelek se izvedejo meritve vseh parametrov. Sledi ulivanje prvih vzorcev, ki se jih na osnovi naroila pošlje kupcu. Po prejemu potrditve vzorcev s strani kupca se izdela nulta serija, kjer se doloijo optimalni parametri procesa. Ko je nulta serija potrjena, je proces pripravljen za redno proizvodnjo. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 23

30 6 PREGLED PROGRAMSKE OPREME V organizaciji trenutno ne uporabljajo rešitve ERP. Podjetje ima vzpostavljeno lokalno omrežje s strani zunanjega izvajalca. Kljuni uporabniki imajo zagotovljeno omrežno povezavo. Namešen je SBS (Small Business server 2003), kar pomeni paket Windows MS Server 2003, MS Exchange in MS SQL 10. Izmed 99 zaposlenih e-nabiralnik uporablja 15 ljudi. Spletna stran organizacije je v izdelavi, na spletnem naslovu pa obstaja spletna vizitka podjetja. Imajo 1 strežnik, 15 osebnih raunalnikov in 3 prenosne raunalnike. Uporabljajo eno analogno linijo, dve liniji ISDN 11 in ADSL 12. Vzpostavljen imajo LAN 13, intraneta in ekstraneta pa trenutno še ne. Za zagotavljanje varnosti uporabljajo požarni zid, protivirusni program z rednimi posodobitvami liste virusov in redno izdelavo varnostnih kopij vseh sporoil in spletnih strani. E-tehnologijo trenutno v manjši meri (40 %) uporabljajo samo v prodajnem procesu. E-povezanost z dobavitelji še ni vzpostavljena. Z nekaterimi kupci iz Nemije pa že sodelujejo prek raunalniškega izmenjavanja podatkov WEB EDI 14. Obstojea informacijska podpora je zagotovljena delno v Accessovi bazi in v Excelovih tabelah. Finanno poslovanje je podprto s programom Birokrat. Obravnavanje naroil poteka v Excelovih datotekah. V proizvodnji obstaja šifrant kapacitet z oznakami strojev. Stroški kapacitet na asovno enoto niso doloeni. Razpoložljivost kapacitet se planira v Excelovi tabeli. Ugotavlja se predvsem preobremenjenost posameznih kapacitet. Delovni koledar je doloen za tekoe leto v Wordovi datoteki. Osnovna asovna enota za kapacitete je minuta. Narti proizvodnje, to so narti litja in obrezovanja, brizganja, obdelave in sestavljanja, se izdelajo po fazah na grobo v Excelu, na fino pa v MS Projectu. V teh nartih se opredelijo velikost serije in dejanski termini. Razpis serije se vodi v Excelovih tabelah. 10 SQL Structured Query Language 11 ISDN Integrated Services Digital Network 12 ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line 13 LAN Local area network 14 EDI Electronic Data Interchange Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 24

31 Obraun dela po normi se vodi v Excelovi tabeli. Normativi za posamezen izdelek na posamezni operaciji so prav tako evidentirani v loenih Excelovih tabelah. Stanje o zalogah se rono vpisuje v Excelovo in Accessovo datoteko. Materialne potrebe se ugotavljajo sproti na osnovi plana proizvodnje. V tabeli je upoštevan izmet. Podatek o potrebah po materialu se izrauna kot produkt planirane koliine izdelka in normativa z upoštevanim izmetom. Pri prevzemu se material knjiži v Accessovi in Excelovi tabeli. Procesna kontrola se izvaja po posameznih operacijah. Statistina procesna kontrola se vodi v namenskem programu za podporo kakovosti QS STAT. Izmet se beleži na vsaki fazi, ni pa seštet na ravni serije. Zapisuje se po vrstah in vzrokih nastanka. Za risanje novih orodij in izdelkov se uporabljata programa Pro Engineer in AutoCad. Za podporo vodenju projekta razvoja novega izdelka pa se uporablja MS Project. Tehnološki predpisi so napisani loeno v Excelovih in Wordovih datotekah. V procesu pakiranja je treba izdelke opremiti z etiketami, ki so predpisane s strani kupca po avtomobilskem standardu VDA. Etikete vsebujejo rtno kodo, nekatere pa tudi dvodimenzionalno kodo Data matrix. Za izpis etiket se uporablja program Labels Unlimited. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 25

32 7 KLJUNI PROBLEMI OBSTOJEE INFORMACIJSKE PODPORE PROIZVODNJE Na podlagi analize procesov in pregleda trenutne programske opreme sem opredelila kljune probleme obstojee informacijske podpore proizvodnih in tudi drugih procesov. ERP Procesi v organizaciji trenutno niso podprti z rešitvijo ERP. Zato se sreujejo s premajhno hitrostjo obdelave podatkov, katere se prepisuje iz osnovnih tabel. S prepisovanjem podatkov se poveuje možnost napake. Procesi so podprti z lastnimi rešitvami, narejenimi veinoma v Excelovih tabelah, ki med seboj niso povezane. Tako se uinkovitost delavcev spremlja v Excelovi tabeli, ki ni povezana s plaami. S programi, ki jih uporabljajo, ni mogoe priti do ažurnega pregleda nad stanjem zalog. Te podatke je treba ugotavljati s popisom in jih rono vpisovati v loene tabele. Poraba materiala se ne evidentira na razpisu serije. Prav tako ni mogoe tono evidentirati izdelanih koliin s posameznim orodjem in ni možnosti uporabe proizvodnih postopkov in proizvodnih kosovnic. MREŽNE REŠITVE Mreža, ki se uporablja, je prepoasna. Mrežni disk je premajhen in organizacijsko zelo neurejen. Mrežni disk sicer ima mirroring 15, alarmna situacija pa je predvsem ta, da mrežni disk nima zagotovljenega back-upa 16. Organizacija nima lastne spletne strani. Projekt izdelave spletne strani poteka že vrsto let in je delno že narejen. Žal vodilni v podjetju nimajo asa za posredovanje potrebnih podatkov zunanjemu razvijalcu strani. Projekt je zato zamrznjen. Uporabniki trenutno nimajo omogoene prikljuitve na omrežje iz oddaljenega mesta. ODDELEK IT Delo aplikacijskega oskrbnika v organizaciji trenutno opravlja študent, ki je zaposlen prek študentskega servisa. Pravi IT-oddelek trenutno v podjetju še ne obstaja. Uporabniki programskih rešitev imajo pomanjkljivo znanje o uporabi programov. Zato se izgubi veliko asa za iskanje in popravo napak, ki jih veinoma popravljajo zunanji izvajalci. Uporabnikom bi sicer lahko zagotovili zunanje izobraževanje, vendar zaposleni ne kažejo velikega zanimanja za taka izobraževanja. 15 Mirroring: Vzporedno vpisovanje na zrcalni disk 16 Back-up: Podpora Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 26

33 V organizaciji se zavedajo, da bodo v prihodnosti nujno potrebovali informacijskega strokovnjaka. SODELOVANJE Z ZUNANJIMI PARTNERJI Podjetje sodeluje s prevelikim številom zunanjih partnerjev. Tako je mrežo v organizaciji vzpostavil en izvajalec, zdaj pa jo vzdržuje drug izvajalec. Drugi izvajalec je sicer ugodnejši, vendar podjetje z njimi nima urejene pogodbe o sodelovanju. Zato se ob težavah izvajalec ne odzove tako hitro, kot bi se lahko, s tem pa obstaja velika nevarnost motenega poslovanja. STROJNA OPREMA Težav s strojno opremo sicer nimajo. Vsi raunalniki in njihove komponente ustrezajo potrebam trenutne in tudi bodoe programske opreme. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 27

34 8 PREDLOG PRENOVE INFORMACIJSKE PODPORE PROIZVODNJE 8.1 NARTOVANJE PROJEKTA IDEJA Po analizi proizvodnje, pregledu programske opreme in po ugotovitvi kljunih problemov trenutne informacijske podpore se je pokazalo, da organizacija nujno potrebuje sistem ERP, s katerim bo podprla in povezala proizvodne in ostale poslovne procese. Uvajanje sistema ERP pomeni veliko odgovornost, saj je povezano z visokimi stroški uvajanja in s prenovo poslovnih procesov; zahteva sodelovanje zaposlenih v vseh poslovnih funkcijah v podjetju. Zato je zelo pomembno, da izberemo ustrezno programsko rešitev in pravega ponudnika, ki nam bo rešitev implementiral. Na slovenskem trgu se pojavljajo celovite programske rešitve BAAN, MS Dynamics NAV, mysap Pri izbiri rešitve ERP mora biti projektni tim pozoren na osnovne znailnosti rešitve ERP, kot so (Vir: Andrej Kovai, 2008): prilagajanje organizaciji; fleksibilnost rešitve; zanesljivost rešitve; cena rešitve; enostavna povezljivost z drugimi IS v organizaciji; kratek as implementacije; izboljšanje proizvodnega procesa; ponudnik programskih storitev; rešitev mora pokrivati vsa podroja poslovanja, mora biti stabilna (brez napak) in imeti dobro podporo; vsebovanost modelov najboljše prakse; na voljo morajo biti pospeševalci uvedbe, kot so: uno gradivo, uporabniške procedure, pomo, procesni modeli, podroben plan dela Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 28

35 Graf 1: Dejavniki izbire ERP IZBOR SISTEMA ERP ZA PROUEVANO PODJETJE S POMOJO METODE DEXi S pomojo metode DEXi bom v tem delu diplomskega dela skušala izbrati najprimernejšo rešitev ERP za izbrano organizacijo. Kriterije za izbiro sistema ERP bom razdelila na sklopa stroški in tehnine karakteristike. Pod stroške bom zajela ceno nakupa in ceno vzdrževanja. Pod tehnine karakteristike pa bom izbrala povezljivost s procesi, integrirane zahteve avtomobilske industrije, as implementacije, zanesljivost in povezljivost z MS Office. Tabela 1: Rezultati vrednotenja kriterijev za izbiro ERP z metodo DEXi Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 29

36 Graf 2: Izbira ERP z metodo DEXi Za podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo za avtomobilsko industrijo, je najprimernejši sistem ERP SAP, saj ima že integrirane dodatne zahteve avtomobilske industrije. Vendar je sistem SAP prevelik za podjetje, kot je prouevana organizacija, saj ga ne bi mogli obvladovati. Tako menim, da je najboljša izbira za hitrorastoe, srednje veliko 17 podjetje, kot je DIFA, d. o. o., implementacija MS Dynamics NAV, kar je pokazalo tudi vrednotenje kriterijev z metodo DEXi. Navision je veliko programersko podjetje na Danskem. Od leta 2002 naprej je v lasti Microsofta. Microsoft Dynamics NAV je sodobna poslovna rešitev, ki je zasnovana za lahko uvajanje in enostavno prilagajanje. Podpora strokovnega znanja partnerjev omogoa uvajanje dodatnih zmogljivosti in prilagajanje spreminjajoim se razmeram na trgu. Microsoft Dynamics NAV povezuje vaše finanne, proizvodne in distribucijske podatke, podatke CRM in podatke e-trgovine. Je v Evropi in po svetu najbolj razširjena rešitev za rastoa, srednje velika podjetja. S poslovno rešitvijo Microsoft Dynamics NAV lahko nadomestimo obstojei sistem v poljubnem obsegu. Na voljo so aplikacijska podroja za: vodenje financ, prodajo in trženje, nabavo, skladiše, 17 Podjetje Difa, d. o. o., je bilo leta 2003 prvi prekategorizirano iz majhnega v srednje veliko podjetje. Zaradi spremembe zakonskih meril je bilo podjetje leta 2004 ponovno prekategorizirano v majhno podjetje, nato pa leta 2005 spet nazaj v srednje veliko podjetje. V prihodnje je priakovati, da bo tako tudi ostalo. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 30

37 proizvodnjo, nartovanje virov, servis, kadrovsko evidenco, izdelovanje poslovnih analiz, e-poslovanje (Eurocom, Slika 16: Okno rešitve MS Dynamics NAV ZAHTEVE IN CILJI Zaposleni v prouevani organizaciji so si edini, da bi bilo treba proizvodne in ostale procese podpreti s funkcionalnostjo ERP. Za podjetje velikosti prouevane organizacije bi bila najprimernejša rešitev implementacija MS Dynamics NAV. Skupne želje vodilnih v proizvodnji so, da bi sistem ERP zajemal: planiranje proizvodnje, Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 31

38 pregled prostih kapacitet, vizualni pregled planov po posameznih kapacitetah, spremljanje porabe materiala po delovnih nalogih, integracijo zajemanja podatkov iz števcev, spremljanje stroškov po stroškovnih mestih, spremljanje zastojev, spremljanje izmeta, pregled zaloge, pregled prometa, pregled nabave, pregled prodaje, hiter in uinkovit dostop do podatkov z enega mesta, spremljanje življenjske dobe orodja, evidentiranje proizvodnje prek delovnih nalogov (upoštevati je treba tudi normo) TERMINSKI NART Terminski nart je izdelan s pomojo analize zaporedja aktivnosti, trajanja aktivnosti in zahtev po virih. Terminski nart projekta vsebuje najmanj datum zaetka in konca vsake aktivnosti in je predstavljen v tabelarini ali grafini obliki. Ganttogram je dvodimenzionalna tabela (ime je dobila po Henryu L. Ganttu; leta 1917 jo je sestavil za vizualno pomo pri planiranju in nadzoru projektov za gradnjo ladij), v kateri je vodoravna os razdeljena na asovno skalo oziroma na izbrane tabele faz in nalog (Vir: Golob, 2002, str. 55). Ko pripravljamo terminski plan moramo biti pozorni na naslednje: upoštevati moramo aktivnosti, ki jih opravljajo lani projektne skupine v okviru svojih poslovnih funkcij; oseba, ki pripravlja terminski nart, mora poznati planirano trajanje nalog; vsak terminski plan mora vsebovati rezerve, saj se le redki projekti odvijajo po zastavljenem asovnem planu; Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 32

39 terminski nart zanemo z navideznim datumom izvedbe prve naloge, dejanski datum pa izberemo, ko nadzorni svet potrdi projekt; doloiti moramo kontrolne toke ali mejnike, termine, ko bomo analizirali pretekle dogodke. V tej fazi bi vodja projekta sestavil okvirni terminski nart poteka projekta. V prouevani organizaciji bi tak nart lahko sestavili z orodjem za nartovanje in spremljanje projekta MS Project. Primer takega narta je na sliki. Podroben nart implementacije sistema ERP bo pozneje pripravil izvajalec, ki ima ve izkušenj pri ocenjevanju in izvedbi trajanja posameznih aktivnosti. Tabela 2: Terminski nart projekta ANALIZA STROŠKOV PROJEKTA Za uspešno izveden projekt je treba analizirati in planirati stroške, ki bodo vplivali na izvajanje projekta. Ocena stroškov zmanjšuje tveganje in pomaga pri odloitvah, ali je projekt smiselno izpeljati in na kakšen nain ga lahko izpeljemo. Stroški, ki so neposredno povezani z izvajanjem projekta, so: nakupi vseh licenc; uvajanje in izobraževanje uporabnikov; razvoj poslovnega informacijskega sistema; programiranje; svetovanje; stroški delovne sile, ki neposredno sodeluje pri izvedbi projekta; potni stroški; najem uilnic in raunalnikov. Med posredne stroške izvajanja projekta štejemo: stroške administracije; stroške vodstva podjetja; Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 33

40 stroške delovne sile, ki neposredno ne sodeluje pri izvedbi projekta (išenje, varstvo); stroški materiala, ki nimajo neposrednega vpliva na projekt (istila, potrošni material). Ocenjujem, da bi stroški nakupa licence MS Dynamics NAV znašali od do evrov. Stroški nakupa vsebujejo ceno same licence, licenco za rešitve Add- On 18 in direktorski poslovni sistem. Poleg stroškov za nakup licence programske opreme bodo prisotni tudi stroški storitev za izvedbo projekta. Ocenjujem, da bodo stroški izvajanja projekta s strani zunanjega izvajalca znašali od do evrov. Med stroške izvajanja so vkljueni stroški analize procesov, razvoja programske opreme, izobraževanja uporabnikov, uvedba in vodenje projekta, potni stroški in najem uilnic ter raunalnikov. Graf 3: Ocena stroškov ANALIZA TVEGANJA Vsako nartovanje projekta je povezano s tveganji. Pri vsakem projektu, ki se ga lotimo, je treba narediti analizo tveganja, v kateri poskušamo analizirati vse mogoe dejavnike in dogodke, ki bi lahko vplivali na uspeh projekta. IT-okolja se med seboj razlikujejo, zato se razlikujejo tudi nevarnosti in ranljivosti projektov prenove informacijske podpore. Pri projektu prenove informacijske podpore proizvodnje se prouevana organizacija lahko srea z naslednjimi tveganji: napana izbira zunanjega izvajalca; pomanjkanje izkušenih IT-strokovnjakov v organizaciji; 18 Add-On: Dodelave, ki se vgradijo v programsko rešitev Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 34

41 slaba komunikacija med zunanjim izvajalcem in zaposlenimi v organizaciji (pomanjkanje informacij, napane informacije); nerealna ocena trajanja projekta; sinergija skupinskega dela; nedoreene zahteve za IS; nelogina sprememba procesov; nepravilni vnosi podatkov v ERP; konni stroški projekta presegajo planirane stroške; uporabniki se ne morejo prilagoditi novemu informacijskemu sistemu; strojna oprema ne omogoa normalnega delovanja novega informacijskega sistema; fluktuacija kljunih ljudi projekta; nevarnosti zunanjega okolja (požar, potres, poplave ). Potencialni problem Verjet nost dogod ka Ocena posled ic Stopnj a tvegan ja Predlog rešitve 1 Napana izbira zunanjega izvajalca Analiza izvajalca, po potrebi zamenjava izvajalca IT- v 2 Pomanjkanje izkušenih strokovnjakov organizaciji Priprava alternativne rešitve, rezervacija kadrov 3 Slaba komunikacija med zunanjim izvajalcem in zaposlenimi v organizaciji 4 Nerealna ocena trajanja projekta 5 Sinergija skupinskega dela Dodatni intervjuji, poveati neformalni del komunikacije Priprava alternativne rešitve Pogovor s lani tima 6 Nedoreene zahteve Dodatni intervjuji s Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 35

42 IS kljunimi uporabniki 7 Nelogina sprememba procesov 8 Nepravilni vnosi podatkov v ERP 9 Fluktuacija kljunih ljudi projekta presega planirane 10 Neprilagojenost uporabnikov Analiza možnosti prilagoditve programske rešitve poslovnemu procesu Hitra analiza napanih vnosov Dobro definirani pogodbeni in partnerski odnosi Dodatno šolanje Tabela 3: Dejavniki tveganja ANALIZA SWOT S pomojo analize SWOT bom poskušala predstaviti prednosti, priložnosti, slabosti in nevarnosti, s katerimi se prouevana organizacija lahko srea ob izvedbi projekta prenove informacijske podpore proizvodnje. Analiza SWOT ali kritina analiza je sestavljena iz štirih elementov, ki predstavljajo posledice uvedbe ERP. PREDNOSTI visoka kakovost programske opreme vsi procesi so informacijsko podprti in med seboj povezani boljša dostopnost in razpoložljivost podatkov PRILOŽNOSTI možnost elektronskega povezovanja s kupci in z dobavitelji fleksibilnost in zmožnost zadovoljitve vseh zahtev kupcev izboljšanje kakovosti poslovanja integracija z drugimi sistemi Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 36

43 SLABOSTI visoki stroški nakupa programske opreme visoki stroški vzdrževanja sistema odvisnost od ponudnika NEVARNOSTI prenehanje izdelovanja programske opreme (v tem primeru MS Dynamics NAV) in s tem nezmožnost nadgradnje sistema nezmožnost prilagoditve uporabnikov na novi sistem Tabela 4: Analiza SWOT OBSEG DELA V SISTEMU ERP ZA DOLOENO DELOVNO MESTO Vodja proizvodnje: pregled podatkov o normativih, analiza zasedenosti kapacitet, podatki o razpoložljivih delovnih sredstvih, pregled podatkov o resursih, pregled podatkov o kadrih (prisotnost na delu, doseg norm, ocenjevanje), vpogled v plan proizvodnje, vpogled v vmesno in konno zalogo, vpogled v neustrezne izdelke v zapornem skladišu, vpogled v kazalnike (izmet, izkoristki) proizvodnje. Vodja skupine: vnos ur dela, vnos koliine izdelanega, vnos zastojev, vpogled v razpis serije, vnos izmeta, vpogled v navodila za delo. Mojster: vpogled v podatke o menjavi orodja, vnos podatkov o uinkovitosti za osebne ocene, vpogled v delovna navodila, vpogled v razpise serij, vpogled v podatke za nastavitve parametrov strojev. Skladišnik: vnos podatkov kdo, kaj in kdaj naj pripravi izdelke za odpremo, pregled zalog materiala, polizdelkov in izdelkov. Kontrolor: vnos podatkov o vhodni in konni kontroli, vpogled v neustrezne izdelke v zapornem skladišu, vpogled v konano zalogo, vnos SPC 19. Vodja kakovosti: vpogled v podatke za presojo dobaviteljev, pregled podatkov v zvezi z reklamacijami, vnos 8-stopenjskih poroil, pregled podatkov za korektivne ukrepe. Tehnolog: vnos normativov, vnos podatkov o parametrih strojev, vnos delovnih navodil, vpogled v plan proizvodnje. Planer: obdelava podatkov iz nabave in prodaje, planiranje kapacitet, kontrola zalog, vnos razpisov serij, vpogled v zastoje, vpogled v normative. 19 SPC Statistical Process Control Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 37

44 8.2 IZVAJANJE PROJEKTA ISKANJE ZUNANJIH IZVAJALCEV IN PRIMERNE REŠITVE ERP V tem poglavju bom predstavila štiri ponudnike implementacij MS Dynamics NAV, ki so se mi zdeli najprimernejši za prouevano organizacijo. Vsi štirje ponudniki so iz Ljubljane. Vsakega izmed teh ponudnikov sem vprašala, v em bi bili oz. so boljši od drugih ponudnikov implementacij MS Dynamics NAV za mala in srednja podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodnjo. Prouevana organizacija mora biti pri izbiri ponudnika implementacije MS Dynamics NAV pozorna na: ugodno ceno (cena prilagojena za manjša podjetja), hitrost implementacije, število add-on rešitev, število strokovnjakov na podroju proizvodnje, ugled podjetja, usmerjenost ponudnika na mala in srednje velika podjetja, izkušnje z implementacijami v proizvodnih podjetjih, zagotavljanje tehnine podpore, kakovost vzdrževanja aplikacij, sledljivost in preglednost postopkov podpore in odnos med naronikom in izvajalcem, jamstvo za uspešno izvedbo projekta. Ponudnik 1: Ponudnik pravi, da ima v Sloveniji najve izkušenj z implementacijo poslovnih rešitev MS Dynamics NAV. Bili so prvi slovenski center za rešitve Navision. V sklopu z MS Dynamics NAV nudi tudi ve kot 40 add-on rešitev (strošek kapacitet, predkalkulacije, enostavna proizvodnja). Nudi tudi veje število dodelav in prilagoditev MS Dynamics NAV za specifinega naronika. Ima izkušnje z velikimi projekti in vejim številom referennih instalacij na podroju proizvodnje dejavnosti. Imajo štiri izkušene, kvalificirane svetovalce za podroje proizvodnje. Sodeluje na ve mednarodnih projektih. Sklep: Ponudnik ustreza veini zastavljenih kriterijev. Njegovi slabosti sta predvsem ti, da ni usmerjen na mala in srednje velika podjetja ter visoka cena. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 38

45 Ponudnik 2: Ponudnik pravi, da je zanesljiv partner z ve kot 400 zaposlenimi. Njegova prednost je celovita ponudba ERP, dokumentnih sistemov in infrastrukture. Pri implementaciji se poslužuje preizkušene metodologije On Target 20, ki jo je dopolnili z lastno metodologijo vodenja kompleksnih informacijskih projektov. Implementatorji so izkušeni strokovnjaki s poznavanjem poslovnih procesov in z bogatimi izkušnjami pri reševanju problemov s podroja poslovanja in sistemske integracije. Sklep: Ponudnik ne ustreza izbiri, saj ne navaja, da bi imel strokovnjake za implementiranje sistemov ERP na podroju proizvodnje. Ponudnik 3: Ponudnik pravi, da je usmerjen na mala in srednje velika rastoa podjetja. Je specialist na podroju proizvodnje, saj imajo implementatorji lastne izkušnje z delom v proizvodnji in z implementacijami Navisiona, katere dopolnjujejo z lastnimi branžnimi rešitvami. Njihova prednost je v tem, da ponujajo najboljše kadre ne glede na velikost podjetja. Trudijo se biti edinstveni na podroju uvajanja sistemov ERP za proizvodna podjetja. Kot mlado podjetje so tudi cenovno ugodnejši. Pravi, da so fleksibilnejši in odzivnejši v primerjavi z vejimi podjetji, saj sami kot malo podjetje razumejo poslovanje malih in srednjih podjetij. Ponudnik v primerjavi z ostalimi Navision partnerji na podroju proizvodnje s svojim know-how 21 zagotavlja vejo dodano vrednost ob manjši vrednosti investicije. Sklep: Ponudnik ustreza veini zastavljenih kriterijev. Njegovi prednosti sta predvsem ti, da je usmerjen na mala in srednje velika podjetja ter ugodna cena. Slabost je ta, da niso tako izkušeni kot preostali ponudniki. Ponudnik 4: Ponudnik je edini izmed partnerjev MS Dynamics NAV, ki je hkrati tudi Microsoft Certified Gold Partner for Software Development in ki je bil v letu 2007 izbran v Microsoft Dynamics President's Club, kamor se uvrsti 5 % najboljših svetovnih partnerjev za implementacijo rešitev Microsoft Dynamics. Status si je pridobil na podlagi uspešno izvedenih projektov, ki vkljuujejo kompleksne informacijske sisteme in integracije razlinih sistemov in rešitev. Pravi, da so med vsemi slovenskimi partnerji Microsoft Dynamics NAV izvedli najve projektov implementacije Navison-a v proizvodnih podjetjih. Podporo proizvodnji v okviru Navisiona so med drugim zagotovili v podjetjih v Sloveniji, kot so Agroind Vipava, d. o. o., Cablex, d. o. o., Elektronek, d. d., Elmo, d. d., Elvez, d. o. o., Intersocks, d. o. o., Iskratel, d. d., Izoterm-Plama, d. d., Linde plin, d. o. o., Litostroj E. I., Mlinar, d. d., Mitol, d. d., OGM-BI, d. d. o., Polycom, d. o. o., Set, d. d. 20 On-target: Metodologija projektnega dela, ki prepreuje napake in zagotavlja popoln nadzor 21 Know-how: Izkušenost Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 39

46 Sklep: Ponudnik ustreza veini zastavljenih kriterijev. Njegova slabost je predvsem ta, da ni usmerjen na mala in srednje velika podjetja ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROJEKTA Organizacijsko strukturo projekta implementacije MS Dynamics NAV sestavljajo lani projektne skupine naronika in lani projektne skupine izvajalca. Taka struktura je zasnovana hierarhino. Komunikacija med naronikom in izvajalcem poteka na enakovrednih hierarhinih ravneh strukture. Vsem lanom projektna je treba doloiti njihovo vlogo v projektu, naloge in odgovornosti. Vsi sodelujoi v projektu morajo imeti ustrezna znanja, sicer se projekt lahko znajde v težavah. lane projekta je treba spodbujati k sprejemanju kljunih poslovnih odloitev, hkrati pa jim mora vodstvo zaupati. Slika 17: Primer projektne organizacije za prouevano organizacijo LANI NADZORNEGA SVETA IN NJIHOVE NALOGE lan projektnega sveta, hkrati tudi sponzor projekta, bi bil v prouevani organizaciji direktor, ki je hkrati tudi lastnik organizacije. Nadzorni svet zagotavlja in skrbi, da je usmeritev projekta usklajena s cilji podjetja. Naloge nadzornega sveta so: zagotavljanje resursov, ki bodo potrebni za projekt, pooblašanje lanov projektne skupine za sprejemanje odloitev, sprejemanje odloitev o politiki podjetja, opredelitev ciljev in kazalnikov uspešnosti projekta, podpis pogodbe z zunanjim izvajalcem, potrditev konnega prevzema izdelka, posredovanje v primeru kljunih problemov. VODJA PROJEKTA IN NJEGOVE NALOGE Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 40

47 Vodja projekta je osrednji lan projektne organizacije. Poleg tega, da mora strokovno obvladovati projekt, mora imeti tudi dobre organizatorske sposobnosti in biti poznavalec skupinske dinamike. Naloge vodje projekta so: sestava projektne skupine, poroanje nadzorniku projekta, nadzor in vodenje projekta izvajalca, komunikacija z vodjem projekta izvajalca, priprava poslovnika projekta, zakljuno naroilo projekta Slika 18: Projektni manager in projektna okolja V prouevani organizaciji bodo težko izbrali projektnega vodjo. Najboljše bi bilo zaposliti IT-strokovnjaka, ki ga bodo potrebovali v vsakem primeru zaradi uvedbe celovite programske rešitve. IT-strokovnjak bi lahko prevzel delo vodje projekta uvedbe MS Dynamics NAV. LANI PROJEKTNE SKUPINE IN NJIHOVE NALOGE lane projektne skupine izbere vodja projekta in skupino oblikuje tako, da pokriva vsa funkcionalna podroja podjetja. Projektna skupina ima pomembno vlogo, saj mora zagotoviti, da projekt poteka v pravi smeri, po zastavljenem nartu, da se aktivnosti izvajajo v rokih in podobno. lani projektne skupine morajo biti dobri poznavalci poslovnih procesov. lani projektne skupine v prouevani organizaciji bi bili poleg vodje projekta lahko: vodja financ, vodja nabave in prodaje, Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 41

48 vodja kadrovske enote, vodja proizvodnje, vodja razvoja. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 42

49 8.2.3 IMPLEMENTACIJA MS Dynamics NAV ANALIZA V prvi fazi implementacije MS Dynamics NAV izvajalec naredi analizo stanja in potreb naronika. Analiza procesov je sestavljena iz posnetka trenutnega stanja in predloga uinkovitejših poslovnih procesov. Fazo analize tvorijo (Sraboti, 2002, str. 36): priprava projekta in nartovanje, namestitev testne programske opreme pri stranki, usposabljanje kljunih uporabnikov, zbiranje vseh baz podatkov, osnovni intervjuji in delavnice za zbiranje podatkov o potrebah posameznih oddelkov v podjetju, priprava in revidiranje funkcionalnih potreb. Faza se kona z dokumentom funkcionalnih zahtev, ki ga pripravi izvajalec in ki ga je treba uskladiti z zahtevami naronika. OBLIKOVANJE V fazi oblikovanja izvajalec prilagodi programsko opremo naronikovim potrebam in specifikam. Hkrati z oblikovanjem se pripravijo tudi šifranti, ki se jih pripravi s pomojo kljunih uporabnikov. Fazo oblikovanja tvorijo (Sraboti, 2002, str. 37): oblikovalni sestanki s lani projektne skupine, oblikovanje prototipov uporabniških vmesnikov, zaslonskih slik in poroil, zakljuek nartovanja migracije podatkov in integracije sistemov, priprava narta testiranja sistema, priprava in predstavitev Oblikovalnega dokumenta projektni skupini, priprava in predstavitev Predloga implementacije nadzorniku projekta, podpis in potrditev Oblikovalnega dokumenta in Predloga implementacije, podrobnejše oblikovanje sistema in priprava narta delovnih razliic. V fazi oblikovanja se naredijo tudi konni stroški implementacije. Naredijo se nart izpolnitve uporabniških zahtev in mogoe povezave z drugimi programskimi Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 43

50 rešitvami. V prouevani organizaciji je v segmentu proizvodnje treba upoštevati dodelave pri: izpisu etiket, obraunu norm, izpisu režijskih ur in ur norme po delavcih, poroilu o številu izdelanih kosov, prilagoditvah vnosov v proizvodnji, številu uporab orodja. Treba je tudi upoštevati stroške za prenos podatkov iz Excela v MS Dynamics NAV. RAZVOJ IN TESTIRANJE V tej fazi se MS Dynamics NAV prilagodi naroniku z dodelavami in add-on rešitvami. Fazo razvoja in testiranja tvorijo (Sraboti, 2002, str. 37): modifikacije tabel, obrazcev, rutin in uporabniških vmesnikov, implementacija programske opreme, razvoj vmesnikov za konverzijo podatkovnih baz, razvoj vmesnikov med razlinimi integriranimi sistemi, usposabljanje osebja za testiranje, testiranje delovnih razliic in celotnega sistema. Slika 19: Plan testiranja Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 44

51 Testiranje obsega ve korakov, pri katerih morajo sodelovati kljuni uporabniki. Izvaja se na testnih primerih s pomojo testnih podatkov. Definirati je treba priakovane rezultate. Rezultate testiranj je treba analizirati in odpraviti mogoe napake. Nato se izvede ponovno testiranje in dokumentiranje konnega testiranja. NAMESTITEV V fazi namestitve izvajalec pri naroniku namesti MS Dynamics NAV, ki je dodelan in spremenjen za potrebe naronika. Fazo namestitve tvorijo (Sraboti, 2002, str. 37): dokonanje uporabniške dokumentacije, dokonanje nastavitev sistema, vnos ali migracija zaetnih raunovodskih stanj, vnos ali migracija preteklih transakcij, usmerjeno usposabljanje uporabnikov, potrjevanje sistema na nižjih in višjih ravneh uporabnikov, zaetek delovanja sistema (»tek v živo«ali ang.»go Live«). V tej fazi se izvede tudi dodatno izobraževanje uporabnikov. Izobraževanje poteka v treh fazah: izobraževanje, ki je namenjeno vsem uporabnikom in se izvede na sedežu izvajalca, e naronik nima zato primernega prostora in opreme; specifina izobraževanja za posamezne profile uporabnikov po poslovnih enotah; delo na konkretnih primerih. PODPORA IN VZDRŽEVANJE Izvajalec je ponudniku na voljo ob mogoih problemih, ki jih naronik ne zna rešiti sam. Podpora se obiajno nudi prek Help-Deska ali po telefonu. Vzdrževalna pogodba se sklene takoj ob podpisu projekta. Pogosto se porodijo ideje za izboljšavo, optimizacijo sistema, ko uporabniki nekaj asa uporabljajo novo rešitev. Ta faza zagotavlja uporabniku odpravo napak, dodatne izboljšave in namestitve novih razliic. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 45

52 Slika 20: Implementacija ERP (Vir: Interno gradivo NPS) 8.3 SPREMLJANJE PROJEKTA Spremljanje projekta je sestavljeno iz nadzora, ki ga izvaja nadzorni svet projekta, in poroanja, s katerim vodja projekta obveša nadrejene o dejanskem napredku in problemih v projektu. Že v fazi vzpostavitve projekta je treba navesti mehanizme za nadzor projekta in naine poroanja. V prouevani organizaciji bi bil lahko vodja projekta pooblašen za odloanje v zvezi z manjšimi odstopanji in s spremembami na vsebini projekta. Za vsa druga odstopanja pa bi moral obvestiti nadzorni svet. Vodja projekta bi moral nadzornemu svetu zagotoviti redna poroila o napredku. Nadzorni svet pa bi bil zadolžen za splošni nadzor projekta ob najpomembnejših tokah med potekom projekta. Projekt bi se spremljal na rednih sestankih lanov projektne skupine, na katerih bi pregledali opravljeno delo, e gre po zastavljenem nartu, ter razpravljali o trenutnih problemih na projektu in odloali o nainu njihovega reševanja. Vodja projekta ob koncu projekta pripravi tudi zakljuno poroilo projekta, v katerem mora poroati o poteku projekta in opisati probleme. Namen takega poroila je ugotoviti uspešnost projekta z razlinih vidikov ter ocena uinkovitosti izvajanja in vodenja projekta. Te izkušnje se pozneje lahko uporabi pri drugih projektih. Urša Ažman: Projekt prenove informacijske podpore proizvodnje v Difa, d. o. o. stran 46