STRATEŠKO UPRAVLJANJE ODNOSOV

UPRAVLJANJE UČINKOVITOSTI IN USPEŠNOSTI LOGISTIKE

Kar se ne meri, se ne naredi in kar se ne naredi, lahko škodi podjetju.

VSEBINA predavanj Upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Vzroki Koraki upravljanja Metode za merjenje učinkovitosti Najpogosteje uporabljene metode Merila za merjenje učinkovitosti Kazalniki učinkovitosti [KPI] KPI za področje logistike

POJEM Management učinkovitosti in uspešnosti poslovanja-bpm Glavni njegov poudarek je pomagati podjetjem spremljati in analizirati učinkovitost ter uspešnost poslovanja skozi uporabo vizualnih orodij (Wise, 2009). To je vrsta procesov in aplikacij, ki so zasnovana za optimizacijo izvajanja poslovne strategije (Eckerson, 2006). Vsebuje metode strateškega načrtovanja, sisteme kazalnikov, finančno načrtovanje, sisteme za upravljanje odnosov s strankami ipd. (Cokins, 2006).

POJEM Management učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Je uporaba programske opreme, ki pomaga ljudem upravljati svoje procese in meriti njihove ključne kazalnike učinkovitosti in uspešnosti (ang. Key Performance Indicators), da izboljšajo storilnost in pomagajo uresničevati poslovno strategijo (Wise, 2009).

ZAKAJ BMP? boljša preglednost nad poslovanjem, boljše izvajanje strategije, izboljšanje učinkovitosti procesov, hitrejše reagiranje na poslovne dogodke.

ODNOS med UČINKOVITOSTJO in USPEŠNOSTJO UČINKOVITOST USPEŠNOST Uspešnost pomeni delati PRAVE STVARI, učinkovitost pomeni delati STVARI PRAV (na pravi način). Podjetje lahko deluje učinkovito, vendar to še ne pomeni, da je uspešno. Podjetja morajo najprej delati pravilne stvari in šele nato dobro.

Uspešnost je določena s poslanstvom (namen), uresničuje se v strateških ciljih, analizira pa preko rezultatov. Uspešnost lahko opazujemo tako, da opazujemo učinkovitost in druge ključne dejavnike.

FAZE RAZVOJA BMP definiranje STRATEGIJE in CILJEV podjetja izbira USTREZNE METODE merjenja poslovne uspešnosti definiranje KLJUČNIH DEJAVNIKOV USPEHA in KLJUČNE KAZALNIKE UČINKOVITOSTI (KPI) določitev plana URESNIČEVANJA STARTEGIJE spremljanje URESNIČEVANJA PLANA ANALIZIRANJE PROCESOV v podjetju Ukrepanje oz. reševanje morebitnih problemov

FAZE RAZVOJA BMP definiranje STRATEGIJE in CILJEV podjetja izbira USTREZNE METODE merjenja poslovne uspešnosti definiranje KLJUČNE KAZALNIKE UČINKOVITOSTI določitev plana URESNIČEVANJA STARTEGIJE spremljanje URESNIČEVANJA PLANA ANALIZIRANJE PROCESOV v podjetju Ukrepanje oz. reševanje morebitnih problemov

Kaj je METODA za merjenje učinkovitosti? Je orodje za merjenje opravljenega dela in doseženih rezultatov neke aktivnosti ali procesa (v neki organizaciji) v primerjavi s planiranimi cilji podjetja. Je skupek (set) natančno definiranih meril (finančnih & nefinančnih (čas, kvaliteti, produktivnost), njihovih formul in enot merjenja, tehnik merjenja, karakteristik podatkov, ki omogočajo merjenje opravljenega dela.

TIPI MERIL za merjenje poslovne uspešnosti NEFINANČNI FINANČNI

TIPI MERIL za merjenje poslovne uspešnosti NEFINANČNI FINANČNI Indikatorji v okviru tega tipa meril pomagajo managerjem identificirati vzvode stroškov oskrbovalne verige.

PASTI in NEVARNOSTI FINANČNIH MERIL 1. Merijo le pretekla dejanja, niso pa usmerjeni v prihodnost. 2. Naložbe v nematerialna sredstva niso zajete. 3. Iz njih ni mogoče razbrati kateri dejavniki so prispevali k uspešnosti. 4. Ta merila ne merijo lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, ugleda podjetja, izgubljenih priložnosti. NOVE NEFINANČNE OBLIKE MERIL SO NUJNO POTREBNE.

TIPI MERIL za merjenje poslovne uspešnosti NEFINANČNI FINANČNI

TIPI kazalcev merjenja poslovne uspešnosti KVALITETA ČAS FINANCE PRODUKT- IVNOST

TIPI kazalcev merjenja poslovne uspešnosti Ti indikatorji so pogosto najenostavnejši za KVALITETA implementacijo in merjenje. Povedo ti kako dobro izvajaš ČAS FINANCE neko določeno aktivnost. PRODUKT- IVNOST Primer: NATANČNOST(glede velikosti naročil, glede nivoja zalog..)

TIPI kazalcev merjenja poslovne uspešnosti ČAS KVALITETA Ti indikatorji se osredotočajo na čas izvedbe določene aktivnosti. Prikazujejo pa, kje lahko prihranek časa določene aktivnosti izboljša FINANCE celotno izvedbo oskrbovalne verige. PRODUKT- IVNOST

TIPI kazalcev merjenja poslovne uspešnosti Ti indikatorji prikazujejo kako dobro podjetje KVALITETA izrablja vire. ČAS PRODUKT- IVNOST FINANCE Primer: Popolna zapolnitev tovornega prostora vozila zmanjša stroške in izboljša učinkovitost).

Seznam najbolj znanih SISTEMOV/METOD merjenja poslovne uspešnosti Povzeto po Gleich, 2002

Seznam najbolj znanih sistemov/metod merjenja IZVEDBE OSKRBOVALNE VERIGE The Balanced Scorecard, Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model, The Logistics Scoreboard, The Activity-Based Costing (ABC), Economic Value-Added (EVA).

Seznam najbolj znanih sistemov/metod/meril merjenja IZVEDBE OSKRBOVALNE VERIGE The Balanced Scorecard, Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model, The logistics Scoreboard, The Activity-Based Costing (ABC), Economic Value-Added (EVA).

Izkaz/kartica dosežkov (Balanced scorecard) Je orodje za upravljanje izvedbe nekega podjetja. Primerja pa cilje neke aktivnosti v podjetju z realnimi dosežki. Meritve so lahko dnevne, tedenske, mesečne, letne.

http://asq.org/learn-about-quality/balanced-scorecard/overview/example.html

https://www.pinterest.com/pin/570338740280645005/

FAZE RAZVOJA BMP definiranje STRATEGIJE in CILJEV podjetja izbira USTREZNE METODE merjenja poslovne uspešnosti definiranje in KLJUČNE KAZALNIKE UČINKOVITOSTI določitev plana URESNIČEVANJA STRATEGIJE spremljanje URESNIČEVANJA PLANA ANALIZIRANJE PROCESOV v podjetju Ukrepanje oz. reševanje morebitnih problemov

VSEBINA predavanj Upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Vzroki Koraki upravljanja Metode za merjenje učinkovitosti Najpogosteje uporabljene metode Merila za merjenje učinkovitosti Kazalniki učinkovitosti [ang.j. Performance Indicator] KPI za področje logistike

KAZALNIKI UČINKOVITOSTI Za udejanjanje strateških ciljev in strategij podjetje določi kazalnike, s katerimi bo nadzorovalo uresničevanje strateških ciljev. Indikatorji, ki podajajo informacijo o učinkovitosti izvedbe neke aktivnost.

KAJ zajema KPI? Definicijo & formulo & cilj & vir podatkov.

http://www.jsi.com/

Kaj KPI omogočajo? Identificirajo pretekle, tako slabe kot dobre rezultate. Ocenjujejo učinkovitost procesa. Razkrivajo probleme, ozka grla, odstopanja.

KARAKTERISTIKE dobrih KPI usklajenost s strategijo, enostavnost/razumljivost, merljivost, ponovljivost, tudi nefinančna izraženost, pogostost merjenja (dnevno ali celo konstantno), podjetje mora imeti kar se da malo KPI, sprožajo spremembe izvedbe, na rezultate KPI lahko zaposleni odreagirajo, vsi zastavljeni cilji morajo biti uresničljivi, razmeroma lahko zbiranje podatkov.

VSEBINA predavanj Upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Vzroki Koraki upravljanja Metode za merjenje učinkovitosti Najpogosteje uporabljene metode Merila za merjenje učinkovitosti Kazalniki učinkovitosti [KPI] KPI za področje vseh logističnih podsistemov

KPI za področje LOGISTIKE (4 ključne skupine) G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008

KPI za področje LOGISTIKE (4 ključne skupine & podskupine & opis) G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008

Podskupine FINANČNIH KPI (definicija & formula & enota) Glej G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008; str. 86 G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008

Podskupine KPI za merjenje KVALITETE (definicija & formula & enota) Glej G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008; str. 87 G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008

Podskupine KPI za merjenje ČASA IZVEDBE (definicija & formula & enota) Glej G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008; str. 88 G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008

Podskupine KPI za merjenje PRODUKTIVNOSTI, IZKORIŠČENOSTI IN KAPACITET (definicija & formula & enota) Glej G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008; str. 89 G._Don_Taylor, Logistics_engineering_handbook, Taylor and Trancis Group, 2008

PRIMERI KPI za posamezen LOGISTIČNI PODSISTEM Vir: USAID, Delivery project, Measuring Supply chain performance, Guide to key performance indicators for public healzh managers, 2010

Vir: USAID, Delivery project, Measuring Supply chain performance, Guide to key performance indicators for public healzh managers, 2010

VSEBINA predavanj Upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Vzroki Koraki upravljanja Metode za merjenje učinkovitosti Najpogosteje uporabljene metode Merila za merjenje učinkovitosti Kazalniki učinkovitosti [KPI] KPI za področje vseh logističnih podsistemov KPI na področju nabavne logistike

POVPREČEN ČAS PLASIRANJA NAROČILA Definicija: Merjenje povprečnega časa od dogovora o naročilu do plasiranja naročila. Meri se ga lahko na katerikoli ravni, navadno pa na letni ravni. Meri se ga v dnevih. Formula: = σ(čas od dogovora o naročilu do plasiranja naročila) število naročil leto Cilj: krajši čas cikla naročanja, manj manjka zalog, manj zastojev

POVPREČNI FIKSNI STROŠKI NAROČANJA Definicija: Merjenje povprečnih stroškov naročanja na naročilo v nekem obdobju. Meri se ga lahko na katerikoli ravni, navadno pa na kvartalni ravni. Meri se ga v denarni enoti. Formula: σ stroškov naročanja (plače zaposlenih, stroški transakcij, oprema.. ) = povprečno število obdelanih naročil v nekem časovnem obdobju Cilj: Ugotoviti variiranje stroškov med posameznimi obdobji merjenja. Ugotoviti, če obstajajo cikli v stroških.

ODSTOTEK NUJNIH NAROČIL Definicija: Meri odstotek naročil s krajšim dostavnim časom, kot je navedeno v pogodbi. Meri se ga lahko na katerikoli ravni, navadno pa na letni ravni. Meri se ga v %. Formula: = σ nujnih naročil skupno število plasiranih naročil na letni ravni *100 Cilj: Ugotoviti koliko je takih dostav, saj so te dostave dražje. Poskušati zagotoviti pravočasno naročanje.

ODSTOTEK NAROČIL, KI SO PRISPELI PRAVOČASNO Definicija: Meri odstotek naročil, ki so prispeli pravočasno (skladno s pogodbo). Meri se ga lahko na katerikoli ravni. Meri se ga v %. Formula: = število točnih naročil skupno število izvedenih naročil *100 Cilj: Ugotoviti koliko je takih dostav, ki odstopajo.

ODSTOTEK NAROČIL, KI SO PRISPELI NEPOŠKODOVANI Definicija: Meri odstotek naročil, ki so prispeli v pravi kvaliteto (skladno s pogodbo). Meri se ga lahko na katerikoli ravni. Meri se ga v %. Formula: = število nepoškodovanih naročil skupno število izvedenih naročil *100 Cilj: Ugotoviti koliko je takih dostav, ki odstopajo.

ODSTOTEK NAROČIL, KI SO PRISPELI V PRAVI KOLIČINI Definicija: Meri odstotek naročil, ki so prispeli v pravi kvaliteti (skladno s pogodbo). Meri se ga lahko na katerikoli ravni. Meri se ga v %. Formula: = število naročil s pravo količino izdelkov skupno število izvedenih naročil *100 Cilj: Ugotoviti koliko je takih dostav, ki odstopajo.

ODSTOTEK NAROČIL, Z ZAKASNELIMI IZDELKI Definicija: Meri odstotek naročil, z izdelki, ki jih dobavitelj ni imel na zalogi in jih je moral naknadno dostaviti. Meri se ga lahko na katerikoli ravni. Meri se ga v %. Formula: = število naročil z izdelki,ki so naknadno dostavljeni skupno število izvedenih naročil *100 Cilj: Ugotoviti koliko je takih dostav, ki odstopajo. Meri se učinkovitost dobavitelja. Poskuša se preprečevati manjke zalog surovin.

POVPREČEN DOBAVNI ČAS NA NAROČILO Definicija: Meri povprečen dobavni čas na naročilo v nekem časovnem obdobju. Meri se ga lahko na katerikoli ravni. Meri se ga v številu dni. Formula: σ datum plasiranja naročila datum odpošiljanja naročila = skupno število plasiranih naročil v nekem obdobju Cilj:Ugotoviti trajanje dobave. Iskati možnosti izboljšav.

VARIABILNOST DOBAVNEGA ČASA DOBAVITELJA Definicija: Je povprečje absolutne razlike (APR) v % med dobaviteljevim napovedanim časom dostave in realnim časom dostave za vsako plasirano naročilo. Meri se ga lahko na katerikoli ravni, navadno letni. Formula: σ APR število naročil APR = napovedan dobavni čas realni dobavni čas realni dobavni čas *100 Cilj: Ugotoviti variabilnost, da se prepreči prevelike zaloge, premajhne zaloge.

POVPREČNI SKUPNI NABAVNI STROŠKI Definicija: Ta indikator meri vse stroške vezane na planiranje nabave, upravljanje dobavitelja ter izvedba dobave v nekem časovnem obdobju za določen tip izdelka. Formula:= stroški delovne sile + stroški telekomunikacij + stroški infrastrukture (pisarne) + stroški uporabljene opreme + stroški IT + stroški prevoza ipd. = skupen strošek nabave enega tipa izdelka v nekem obdobju skupni stroški nabav vseh izdelkov v nekem časovnem obdobju *100 % Cilj: Ugotovi se strošek nabave nekega izdelka v primerjavi s stroški nabave vseh izdelkov.

Stopnja izpolnitve naročila (fill rate) dobavitelja Definicija: Ta indikator meri sposobnost izpolnitve naročila skladno s pogodbo. Formula: = število SKU odposlanih v dogovorjenem času število vseh odposlanih SKU *100 Cilj: Ugotoviti kateri SKU so rizični in poiskati kako drugo alternativo dobave teh izdelkov.

VSEBINA predavanj Upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Vzroki Koraki upravljanja Metode za merjenje učinkovitosti Najpogosteje uporabljene metode Merila za merjenje učinkovitosti Kazalniki učinkovitosti [KPI] KPI za področje vseh logističnih podsistemov KPI na področju nabavne logistike Merjenje učinkovitosti podjetja z uporabo benchmarking DEA metode

Seznam najbolj znanih SISTEMOV/METOD merjenja poslovne uspešnosti Povzeto po Gleich, 2002

KAJ je benchmarking? Je dolgoročni sistematičen postopek primerjanja obstoječih izdelkov/storitev/proizvodnih postopkov/poslovnih funkcij/poslovanja celotnega podjetja podjetja z enakimi ali podobnimi storitvami/izdelki ipd. najboljših praks.

BISTVO benchmarking-a? Pridobivanje koristnih informacij, znanj, izkušenj, postopkov, s pomočjo katerih lahko podjetje izboljša svoje poslovanje, konkurenčnost ter lahko hitreje sledi svojim tekmecem.

CILJ benchmarking-a? nove ideje, inovacije, izboljšanje kvalitete, povečanje produktivnosti, ugotavljanje lastnih slabosti in prednosti, možnost učenja od boljših, vključevanje vseh zaposlenih v iskanje rešitev, večja motivacija zaposlenih, zniževanje stroškov, boljše pozicioniranje na trgu.

KOMU je benchmarking namenjen? Uporaba benchmarkinga ni pogojena z industrijsko panogo, velikostjo podjetja, lastniško strukturo ter lokacijo. Benchmarking je namenjen predvsem podjetjem, ki želijo izboljšati svoje proizvode/storitve/procese z namenom doseganja boljših poslovnih rezultatov.

MITI in REALNOST benchmarking-a Ćorić, 2005

VRSTE benchmarking-a BENCHMARKING EKSTERNI INTERNI (ne)konkurenčni KONKURENČNI FUNKCIJSKI SPLOŠNI Ćorić, 2005

INTERNI benchmarking Primerjava podobnih aktivnosti podjetja na različnih lokacijah ali v različnih oddelkih. PREDNOSTI Lahko pridobivanje informacij, zato je ta vrsta zelo razširjena in enostavna. SLABOSTI Omejene možnosti izboljšav, ker se ne primerjaš z najboljšimi. Hitro implementiranje sprememb. Manjše možnosti doseganja nivoja naših tekmecev. Izgubljene priložnosti.

KONKURENČNI benchmarking Primerjava z direktnimi konkurenti. PREDNOSTI Primerljiva tehnologija, procesi. Velika možnost izboljšav in doseganja naših konkurentov. SLABOSTI Zelo zahteven. Težave pri pridobivanju informacij, zaradi zaupnosti informacij. Možnost zavajanja konkurenta. Težko natančno opredeliti procese, ki zagotavljajo določen rezultat.

INDUSTRIJSKI ali FUNKCIJSKI benchmarking (Primerjava z leaderji v isti industrijski panogi.) PREDNOSTI Zaupnost podatkov ne predstavlja nikakršne ovire. Lažje pridobivanje podatkov. SLABOSTI Procesi v različnih podjetjih so redko podobni in primerljivi. Zavajanje s podatki.

SPLOŠNI benchmarking (primerjava funkcij, procesov z neenakimi podjetji, v neenaki panogi) PREDNOSTI Odkrivanje zelo inovativnih rešitev. SLABOSTI Procesi v različnih podjetjih so redko podobni in primerljivi.

PROCES BENCHMARKINGA Določi predmet primerjave. Določi variabile merjenja & zberi podatke. Izberi primere najboljših podjetij. Izmeri svojo izvedbo. PRIMERJAJ Izmeri učinkovitost podjetja. Implementiraj novo idejo/tehnologijo ipd. Ponovno meri uspešnost.

Primerjava učinkovitosti študenta Kazalci Merjen študent Študent 1 Študent 2 Študent 3 Študent 4 Število ur študija za izpit Število obiskov predavanja Število obiskov vaj Število ur dela na seminarju 9 10 12 30 25 8 10 15 11 16 5 12 5 10 13 5 10 6 8 9 Ocena izpita 6 7 7 10 10

DEA (Data Envelopment Analysis) METODA (metoda podatkovnih ovojnic) Je neparametrična metoda linearnega programiranja. DEA pripomore k izračunu učinkovitosti neke odločitvene enote, ki se ji reče DMU (Decision Making Unit) v primerjavi z drugimi odločitvenimi enotami s predpostavko več različnih inputov in več različnih outputov. Vsaka odločitvena enota ima n inputov in m outputov. Število inputov in outputov določa pravilo: (število DMU 2 (število inputov + število outputov)

Primerjava učinkovitosti študenta Kazalci Število ur študija za izpit Število obiskov predavanj Število obiskov vaj Število ur delana seminarju JAZ 9 10 5 5 6 Študent 1 10 10 12 10 7 Študent 2 12 15 5 6 7 Študent 3 30 11 10 8 10 Študent 4 25 16 13 9 10 Ocena izpita DMU INPUTI OUTPUTI (število DMU 2 (število inpuov + število outputov)

(6 2 (2 (število inputo) + 1 (število outputov) Kazalci Število ur študija za izpit Število obiskov predavanj Število obiskov vaj Število ur delana seminarju JAZ 9 10 5 5 6 Študent 1 10 10 12 10 7 Študent 2 12 15 5 6 7 Študent 3 30 11 10 8 10 Študent 4 25 16 13 9 10 Študent 5 25 14 11 5 9 Ocena izpita

Zakaj rečemo DEA metodi metoda podatkovnih ovojnic? Slika prikazuje grafičen prikaz DEA metode (6 DMU z enakim številom inputov in ouputov). DMU P1, P2, P3 in P4 so učinkovite in tvorijo ovojnico ali mejo, pod katero sta dve neučinkoviti metodi P5 in P6. Ovojnica ali meja

DEA CRS model (constant return to scale) VRS model (variable return to scale) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen)

CRS model

DEA CRS model (constant return to scale) VRS model (variable return to scale) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen)

VRS model An increase in inputs does not result in a proportional change in the outputs.

DEA CRS model (constant return to scale) VRS model (variable return to scale) Maksimiziramo outpute ob danih (konstantnih) inputih. OUTPUT ORIENTED (output smerjen) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen)

DEA CRS model (constant return to scale) VRS model (variable return to scale) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) OUTPUT ORIENTED (output smerjen) Minimiziramo inpute ob danih (konstantnih) outputih. INPUT ORIENTED (input usmerjen) INPUT ORIENTED (input usmerjen)

Izračun učinkovitosti enote j max( σ( u 1 y 1j +u 2 y 2j.. ) σ(v 1 x 1j +v 2 x 2j. ) ; u 1 = utež izhoda 1 y 1j = količina izhoda 1 enote j v 1 =utež vhoda 1 x 1j =količina vhoda 1 enote j

DEA izračun (CRS-I) DMU Eff. score Število ur študija za izpit Število obiskov predavanj Ocena izpita Pears ---> 1 JAZ 0,952381 8,57143 8,57143 6,00000 2(.857) 2 Študent 1 1 10,00000 10,00000 7,00000 2( 1) 3 Študent 2 0,833333 10,00000 10,00000 7,00000 2( 1) 4 Študent 3 1 30,00000 11,00000 10,00000 4( 1) 5 Študent 4 0,813704 20,34261 13,01927 10,00000 2(.878) 4(.385) 6 Študent 5 0,808511 20,21277 11,31915 9,00000 2(.617) 4(.468)

UČNI IZZIDI Natančno definirati KPI-je za področje nabavne logistike (definicija, formula, cilji, vir podatkov). Narediti primerjalno presojo s pomočjo DEA metode.