PLANIRANJE IN RAZVOJ KADROV V PODJETJU PRELES D.O.O.

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer študija: Organizacija dela PLANIRANJE IN RAZVOJ KADROV V PODJETJU PRELES D.O.O. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjani Kandidat: Tomaž Prevodnik Kranj, november, 2005

ZAHVALA Profesorju dr. Jožetu Florjaniu se kot prvemu zahvaljujem, da me je z veseljem sprejel pod svoje mentorstvo. Zahvaljujem se tudi lektorici gd. Tini Rupnik, svojemu dekletu Tini, ter staršem in sestri, ki so me spodbujali in podpirali pri mojem študiju.

1. UVOD 1 2. TEORETINI DEL 2 2.1. Splošno o kadrovanju 2 2.2. Kadrovska politika 3 2.3. Kadrovska funkcija 4 2.3.1. Novi koncepti kadrovske funkcije 5 2.4. Prilagajanje kadrovske funkcije 7 2.5. Pomembnost kadrovske funkcije v podjetju 7 2.6. Sodobna organizacija in kadrovska dejavnost 10 2.7. Podroja kadrovske funkcije 11 2.8. Naelo kadrovanja 11 2.9. Kriteriji kadrovanja 12 2.9.1. Delo z dokumentacijo 13 2.9.2. Intervju 14 2.9.3. Anketiranje 15 2.9.4. Testiranje 16 2.9.5. Opazovanje 18 2.10. Planiranje kadrov 18 2.10.1. Pogoji, ki vplivajo na planiranje kadrov 20 2.10.2. Vrste in modeli planiranja kadrov 21 2.10.3. Metode planiranja kadrov 21 2.11. Izobraževanje, spremljanje in razvoj kadrov 24 2.11.1. Izobraževanje kadrov 24 2.11.2. Spremljanje razvoja kadrov 25 2.11.3. Razvoj kadrov 26 3. EMPIRINI DEL 27 3.1. Predstavitev podjetja PRELES d.o.o. 27 3.2. Nain delovanja podjetja 28 3.3. Organizacijska struktura podjetja PRELES d.o.o. 28 3.4. Analiza trenutnega stanja kadrov 29 3.5. Planiranje kadrov 30 3.5.1. Planiranje kadrov v prvi fazi 30 3.5.2. Planiranje kadrov v fazi merjenja in izdelave nartov 31 3.5.3. Planiranje v fazi izdelave in montaže 31 3.5.4. Planiranje v fazi prevozov 31 3.5.5. Planiranje v administraciji 31 3.6. Pridobivanje in izbor kadrov 33 3.6.1. Vabljenje kandidatov 34 3.6.2. Selekcija kandidatov 34 3.7. Uvajanje novih kadrov 35 3.8. Izpopolnjevanje in izobraževanje kadrov 35 3.9. Motivacija kadrov 36 3.10. Spremljanje uspešnosti kadrov 45 3.11. Razvoj kadrov 45 4. POVZETEK 46

5. ABSTRACT 47 6. LITERATURA 48 7. VIRI 49

1. UVOD V Sloveniji je po osamosvojitvi nastalo zelo veliko razlinih vrst podjetij. Najve so jih ustanovili posamezniki, ki so glede na okolišine in razvoj podjetja zaposlovali nove ljudi ali pa so v podjetju ostali edini zaposleni. Glede na vrsto podjetij, ki jih imamo v Sloveniji, imamo najve malih podjetij, ki so definirana kot: - podjetja, kjer število zaposlenih ne presega 50, - podjetja, kjer so isti prihodki manjši od 1000 mio SIT, - podjetja, kjer vrednost aktive ob koncu leta ne presega 500 mio SIT. V Sloveniji imamo v velikem številu tako imenovana družinska podjetja, kjer so v veini zaposleni družinski lani lastnika podjetja. Veliko podjetij je sicer že propadlo, veliko se je ustanovilo novih, veliko pa se jih je obdržalo, se širilo ali ne, predvsem pa so se prilagajala trgu in se specializirala na doloenih podrojih. Prav s tem jim je bil omogoen obstoj in nadaljnji razvoj ter s tem povezano zaposlovanje novih ljudi. Seveda ima pri zaposlovanju najvejo in najzahtevnejšo vlogo kadrovska funkcija. Ko obravnavamo kadre v organizaciji kot potencial, poslovni vir in naložbo, ugotovimo, da mora management ravnati z njimi z enakim pristopom, premislekom in v skladu s poslovno strategijo, kot z vsemi drugimi poslovnimi podroji v organizaciji. Tako lahko ravnanju z zaposlenimi reemo kadrovski management ali management kadrovskih virov, tudi management loveških virov. Prav zaradi tega je v podjetju ena izmed najpomembnejših služb kadrovska služba, ker je prav od nje odvisen nadaljnji razvoj in širitev podjetja. S kadri se je potrebno ukvarjati vsaj z dveh vidikov: - kako zaposliti tiste kadre, ki jih še ni v podjetju, ter s tem izbrati najboljše, najuspešnejše ter s tem tudi najperspektivnejše; - kako ravnati s kadri, ki so že v podjetju, da bodo delali zagnano, uspešno in dobro. e hoemo, da bo naše podjetje uspešno in da bo dosegalo zastavljeni razvoj, moramo jasno definirati, pod kakšnimi pogoji, v kakšnem obsegu in s kakšnimi izvajalci bo sodelovalo. Torej je treba dobro planirati ne samo število, ampak tudi kakovost zaposlenih v prihodnosti. V diplomski nalogi bom predstavil in analiziral družinsko podjetje PRELES d.o.o., kjer vidim možnost širitve poslovanja ter s tem povezano zaposlovanje novih primernih kadrov in tudi nadaljnji razvoj obstojeih kadrov. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 1 od 53

2. TEORETINI DEL 2.1. Splošno o kadrovanju Kadrovski management je proces, v katerem organizacija sistematino in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi uinkovite odnose. Kadrovska služba v podjetju iše primerne nove bodoe sodelavce v skladu s cilji razvoja ter potrebami podjetja. Po potrebi oglašuje in opravi celoten postopek, od priprave oglasa, posredovanja oglasa, zbiranja vlog, pregleda vlog in selekcioniranja. Ustrezne kadre vabi na razgovore in se nato z vodstvom podjetja odloi o zaposlovanju teh kadrov. Opravi tudi zaposlitvene procedure in pripravi zaposlitvene dokumente. Po potrebi opravi tudi testiranje bodoih zaposlenih, kot je na primer testiranje znanja jezikov, tehnino znanje kandidatov, poznavanje dela, timsko delo itd. Hkrati z zaposlovanjem novih kadrov pa se je v podjetju potrebno ukvarjati tudi z obstojeimi kadri. Skrbeti je potrebno za njihov nadaljnji razvoj, dodatno izobraževanje ter jih spodbujati in s tem omogoiti njihovo rast in napredovanje. Prav s tem v veliki meri poveamo njihovo motivacijo in veselje do dela. V povezavi s tem pa podjetju omogoimo hitrejšo rast in razvoj. Pogosto se iskalci zaposlitve osredotoijo predvsem na to, kaj bodo sami imeli od tega (npr. plaa, bonitete, lokacija, funkcija, odgovornost, naziv, status, število potovanj, dejavnost, kultura podjetja). Po drugi strani pa imajo kadrovniki, delodajalci in vsi tisti, ki odloajo o zaposlitvi, povsem drugane standarde o tem, kaj išejo pri kandidatih. Pravo, uinkovito sodelovanje delavcev in delodajalcev pride do izraza šele v primeru, ko oboji najdejo skupne delovne in življenjske cilje. Prav zaradi vsega tega je jasno, da ima pomen kadrovanja v vsakem podjetju odloilno vlogo pri njegovem obstoju ter nadaljnjem razvoju. Zelo pomembno je namre, kakšni so kadri, njihova samoiniciativnost, pripravljenost za sodelovanje itd. Prav tako pa so pomembni tudi medsebojni odnosi med kadri, saj le tako dosežemo maksimalno uinkovitost. Zaradi vsega naštetega vidimo, kako veliko ter predvsem pomembno podroje obsega beseda kadrovanje. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 2 od 53

2.2. Kadrovska politika Kadrovska politika je opredeljena kot dejavnost, ki se ukvarja z ljudmi, ki imajo doloena znanja in sposobnosti. Poseben poudarek in tudi cilj kadrovske politike pa je, da uinkovito sprejema in razporeja kadre na delovna mesta, ki so ustrezna glede na njihove sposobnosti in znanje. Da bi zagotovili uresnievanje ciljev družbe s kadrovsko politiko, moramo le-to nartovati in pri tem upoštevati potrebe po izobraževanju in uveljavljanju kadrov. S tem bomo dosegli tako osebne interese kot tudi družbene interese kot temeljne sestavine kadrovske razvojne politike. Z dobro nartovano kadrovsko politiko se ustvarjajo pogoji za uspešno poslovanje podjetja, za zadovoljevanje materialnih potreb in za pravilen razvoj medsebojnih odnosov zaposlenih. Kadrovska politika pokriva naslednja podroja (Florjani, 1982): 1. Zagotavlja kadre, ki so ustrezno izobraženi in imajo dovolj znanja in sposobnosti za doloena delovna mesta - s planiranjem kadrov, - s pridobivanjem in izborom kadrov, - z uvajanjem kadrov, - z usposabljanjem in izobraževanjem, - z razporejanjem kadrov. 2. Zagotavlja najboljše in najustreznejše pogoje za opravljanje dela - z analizo in oblikovanjem dela posameznikov, - s prilagajanjem organizacijske strukture novim tehnologijam, - z uvajanjem novih oblik dela in sodelovanja, - z varstvom in zašito pri delu. 3. Zagotavlja kadrovske pogoje za uinkovito prilagajanje spremembam - s planiranjem razvoja kadrov, - z razvojem in spremljanjem razvoja kadrov, - z razvojem managementa, - s spodbujanjem in omogoanjem lastnega razvoja posameznikov. 4. Zagotavlja razvoj posameznikov in organizacije: - z upravljanjem organizacijske kulture, - z upravljanjem organizacijskega vedenja, - s komuniciranjem in informiranjem, - s sodelovanjem s sindikati. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 3 od 53

5. Zagotavlja motivacijske strategije za spodbujanje doseganja ciljev in razvoja - z nagrajevanjem dela, - z ocenjevanjem dela, - z materialnimi in nematerialnimi spodbudami. Kadrovska politika je usmerjena v prihodnost in znailna zanjo je programska koncepcija z dolgoronim znaajem. 2.3. Kadrovska funkcija Kadrovsko funkcijo najpogosteje opredelimo kot eno od poslovnih funkcij organizacije, ki ima nalogo usmerjati in usklajevati kadrovske zmožnosti. V tem smislu jo lahko opredelimo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontroliranje in razvoj celotne mreže kadrovskih procesov v celotni organizaciji. Kadrovska naloga je ena izmed osnovnih funkcij organizacije in je enako pomembna kakor druge funkcije (Florjani, Jesenko, Pagon, 1991. str. 22-23). Kadrovska funkcija je sinteza s kadri povezanih in medsebojno odvisnih del in nalog, ki jih opravljajo za to usposobljeni nosilci nalog v posebnem funkcionalnem procesu. e hoemo, da kadrovska funkcija deluje uspešno, so zelo pomembni pretoki informacij v podjetju. Informacijski podsistem kadrov tvori informacije v zvezi s kadri, kot so npr. razpored, motivacija, prekinitev dela. Veliko organizacij je pri nas šele na zaetku razvoja teh informacij, nekatere pa že uporabljajo sistematizirane informacije, ki so povezane v mrežo takoj po nastanku (Lipinik, 1999, str. 32-33). Naloge kadrovske funkcije so (Florjani, 1982, str. 37): - organizacijske - npr. razvid del in nalog, planiranje kadrovskih potreb, ocena zahtevnosti delovnih nalog na osnovi opisa in analize, doloanje osebnih dohodkov oz. njihove delitve po delu itd.; - ožje kadrovske - npr. kadrovanje, sprejem, razporejanje, odpusti, kadrovska evidenca, ocenjevanje dela, disciplinski problemi, oblikovanje delovnih razmerij, reševanje delovnih sporov itd.; - izobraževalne - npr. programiranje in planiranje izobraževanja, uvajanje delavcev, organizacija, izvedba, ocenjevanje in kontrola izobraževanja zunaj organizacije itd. - socialne - npr. organizacija in upravljanje, zdravstvene, psihološke in pravne službe za zaposlene, organizacija prevozov, prehrane, letovanja, otroškega varstva, dodeljevanje stanovanj, dajanja posojil in pomoi itd.; - informativne - npr. informiranje ljudi o vprašanjih organizacije v zvezi s poslovanjem; - vzgojne - npr. vzgoja k produktivnemu in kvalitetnemu delu, k sodelovanju pri upravljanju, razvijanju medsebojnih odnosov itd.; Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 4 od 53

- varstvene - npr. skrb za varnost pri delu, za zdravje, za dobre delovne razmere, varstvena vzgoja, varovanje premoženja, skrb za požarno varnost itd. 2.3.1. Novi koncepti kadrovske funkcije V preteklem asu kadrovski službi v delovnih organizacijah niso dajali tako velikega pomena kot danes. Obravnavali so jo kot socialno enoto. V sedanjem asu pa novi koncepti zahtevajo medsebojno povezanost posameznih funkcij, ker le tako lahko kot celotna organizacija doseže zastavljene cilje. V razvoju moderne družbe je pomembno, da se posvea veliko pozornosti razvoju zaposlenih ter združitvi modernega managementa in kadrovske funkcije. Namen kadrovskih nalog je trojen (Florjani, Možina, 1987, str. 28): - ohraniti organizacijski sistem, - ga prilagajati spremembam v okolju, - ga razvijati s postavljenim ciljem. Novi koncept strategije loveških virov zagotavlja hiter odziv in spremembe v zvezi s loveškimi viri v najširšem pomenu in prilagodljiv notranji del poslovne strategije, ki ima za cilj poveanje organizacijske uinkovitosti. Za doseganje ciljev motivacije moramo imeti dobre nosilce za izpeljavo nalog (Florjani, 1994, str. 14). Vodja je tista oseba, ki je popolnoma odgovoren lastnikom organizacije. Kadar vodja zaradi slabe organizacije ne dosega ustreznega rezultata, je prav, da odide. Prav zaradi dobrega delovanja vodje in vseh strokovnih sodelavcev pa rabimo veliko motivacije. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 5 od 53

PRAVNI VIDIKI KADROVSKE FUNKCIJE a) zakon o podjetjih b) zakon o delovnih razmerjih c) interni akti d) pogodbe itd. Uspešnost podjetja nadpovprena - motiviranost - sposobnost hitrega prilagajanja - fleksibilna strategija razvoja - demokratini stil vodenja - hitro uenje - spoštovanje loveka - drugo zainteresiranost za višje cilje ORGANIZACIJA VODENJE (obstojee stanje) Uspešnost podjetja podpovprena - ni inovativnosti - ni prilagajanja novim situacijam - toge strategije razvoja - avtokratski stil vodenja - ni želje po uenju - nespoštovanje loveka - drugo zadovoljstvo z obstojeim stanjem VZROKI 1. Nesposobno vodstvo 2. Slaba organiziranost 3. Nizek nivo znanja 4. Manjkajo delovne izkušnje 1. Nesposobno vodstvo Pripravljenost na uenje - poslovodne šole - metode in tehnike vodenja - ciljno vodenje - reševanje problemov - grupna dinamika itd. SPREMEMBA STANJA 2. Slaba 3. Nizek nivo znanja 4. Manjkajo organiziranost delovne izkušnje Uporaba metod Planiranje - premešanje reorganizacije izobraževanja - pridobivanje novih - funkcionalna - študij ob delu kadrov iz zunanjih organizacija - teaji virov - IPIS - seminarji itd. - IPOS itd. Slika 1: Motivacijski model glede na nov položaj kadrovske funkcije Vir: Florjani, 1999, str. 20 Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 6 od 53

2.4. Prilagajanje kadrovske funkcije Do sedaj je bila kadrovska služba predvsem usmerjena v urejanje in doloanje postopkov in pravil, poznavanje kadrovskih metod in tehnik, izvajanje nalog in spoštovanje pogodb o zaposlitvi. Ta služba je bila opredeljena kot samostojna služba in je tekla po ustaljenem postopku. V sedanjem asu pa je kadrovska služba zelo pomembna za dosego ciljev in tako s tem postaja enakovredna drugim poslovnim funkcijam. Vedno bolj pa sta pomembna tudi povezanost in sodelovanje med vodstvom podjetja in kadrovskimi strokovnjaki, kajti slednji lahko bistveno vplivajo na razvoj podjetja in s tem tudi na doseganje zastavljenih ciljev. Vodstvo mora upoštevati kadrovske dejavnosti ter jih izkoristiti pri kadrovanju in razvoju delavcev. Vedno veja bo vloga kadrovske službe v podpori vodjem pri iskanju, izbiri, izobraževanju sodelavcev in sodelovanju z njimi. Vasih je deloval kadrovski management, s katerim se je ukvarjala le kadrovska služba, v sodobni organizaciji pa se je delovanje kadrovskega managementa razširilo na celotno ravnanje s loveškimi viri. Prav s tem pa so vodje dobili vejo odgovornost in veje pristojnosti za razvoj zaposlenih. Vodstvo se s tem bolj posvea svojim zaposlenim, kar se kaže tudi v boljših medsebojnih odnosih. V sedanjem asu koncepti zahtevajo, da se kadrovska funkcija združuje z ostalimi funkcijami, ker le tako lahko s skupnim delom in sodelovanjem, predvsem pa povezovanjem dosegajo zastavljene cilje. Za razliko od preteklosti morajo danes delovati v medsebojni povezavi. 2.5. Pomembnost kadrovske funkcije v podjetju Vsaj v organizacijskem smislu predstavlja podjetje združbo, ki gospodari zaradi uresniitve ciljev gospodarjenja. V današnjem družbeno-ekonomskem nainu gospodarjenja je cilj gospodarjenja rentabilnost poslovanja, ki jo podjetje doseže, e je nagnjeno k težnji po im veji prodajni vrednosti proizvodov in storitev podjetja na eni strani, ob im manjšem trošenju in angažiranju poslovnih prvin na drugi strani (Rozman, Rusjan, 1993, str. 2). Cilj gospodarjenja se uresniuje v poslovanju podjetja. Poslovanje podjetja je poslovni proces, ki ga sestavljajo naslednje poslovne funkcije: kadrovanje, nabava, proizvodnja, prodaja, financiranje. Skupen rezultat teh poslovnih funkcij se kaže v proizvodih in storitvah, rentabilnosti, dobiku. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 7 od 53

Poslovni proces, ki ga sestavljajo poslovne funkcije, prikazuje slika: NABAVA delovna sredstva delovni predmeti denar PROIZVODNJA proizvod ali storitev PRODAJA denar KADRI delovna sila FINANCE Slika 2: Poslovni proces v podjetju Vir: Rozman, Rusjan, 1993, str. 3 Kadrovska funkcija skrbi za pridobivanje in razpoložljivost ustrezne delovne sile, katere nosilci so zaposleni (Rozman, 1998, str. 7). Ravnanje te funkcije opravlja ravnatelj kadrovske funkcije. Kadrovsko funkcijo kot poslovno funkcijo lahko opredelimo kot funkcijo, ki priskrbi ljudi za delo v podjetju, uporabi njihovo znanje, lastnosti in druge znailnosti, ki jih posameznik že ima. Za kadrovsko funkcijo, ki jo lahko opredelimo kot organizacijsko funkcijo, je znailno, da ne ustvarja proizvodov in storitev neposredno, temve z vzpostavljanjem in vzdrževanjem ustreznih razmerij med lani združbe zagotavlja, da poslovanje poteka smotrno in da bo cilj poslovanja ustvarjen na najbolj smotrn nain. Klasino zasnovana kadrovska funkcija ne more ve zadovoljiti potreb, ki jih pred managerje in kadrovske strokovnjake postavljajo hitro spreminjajoe in tekmovalne razmere v okolju. Kadri postajajo klju do uspeha, ki ga je mo dosei le, e so kadrovske politike in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezane pri uresnievanju ciljev organizacije. Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije so (Kavran, Florjani, 1992, str. 25 ): - tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike; - predhodne izkušnje, specialistino izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov; - sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija vpliv na kadre; - osnovne predstave o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, vešine, nagnjenosti); - velike investicije v izobraževanje delavcev; Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 8 od 53

- gradnja sistema motivacije. Zgodovinsko gledano, se je v naših podjetjih kadrovska funkcija najmoneje spreminjala in pridobivala na pomenu prek vpliva spremenjene vloge in pomena loveka v reprodukcijskem procesu. V teoriji in praksi so postopno prihajali do spoznanja, da so ljudje kljuni izvor konkurennosti in da je najpomembnejši proizvodni tvorec prav lovek s svojimi znanji, sposobnostmi in motiviranostjo. Funkcije dela tako poslovodnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov so postale zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše. Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetnejše in profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, predvsem še za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja odloilna raven znanja, kadrov in sposobnosti ljudi kot kljuni dejavnik poveanja konkurennosti. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Poveevanje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove nove obveznosti na podroju kadrovske dejavnosti (Florjani, 1994, str. 184): 1. razporejanje na prava mesta glede na njihove sposobnosti in znanje in stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika; 2. seznanjanje kadrov z elementi delovnega procesa; 3.»training«- dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov ter izkorišanje»krivulje uenja«za poveanje produktivnosti dela (skrajšanje delovnega asa za posamezna opravila kot posledica pridobljenih izkušenj); 4. zagotavljanje uinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi; 5. hitro in enostavno tolmaenje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij; 6. kontrolo stroškov dela ter finannih in materialnih sredstev; 7. skrb za delovne pogoje. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 9 od 53

2.6. Sodobna organizacija in kadrovska dejavnost V moderni tržni organizaciji in informacijski družbi posameznik stopa na elo procesa proizvodnje in tudi upravljanja. Odloilni postajajo znanje in sposobnosti posameznika. Premik loveškega dela k upravljanju procesov je optimalen le, e se uresnii tudi ustrezen skupni družbeni, socialni in kulturni napredek, e se povea produktivnost dela. Za doseganje ustreznih rezultatov oziroma sprememb obstojeega stanja je potrebno uporabljati rezultate znanosti, upoštevati najvišji možni nivo organiziranosti, im vejo racionalnosti v procesu odloanja, sodelovanje in stalno prilagajanje okolju. To pa zahteva spreminjanje znaaja loveškega dela, uspešnost procesa izobraževanja in razvoja kadrov ter odgovornost pri opravljanju dela. Tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike Predhodne izkušnje, specialistino izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije Sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija vpliv na kadre Osnovne predstavitve o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, vešina, nagnjenost itd.), sposobnost za uenje Velike investicije v izobraževanje delavcev, gradnja sistema motivacije Slika 3: Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije Vir: Florjani, 1994, str. 13 Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetno in tudi profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, predvsem še za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja odloilna raven znanja kadrov in sposobnosti ljudi kot kljuni dejavnik poveevanja konkurennosti. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Poveanje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove nove obveznosti na podroju kadrovske dejavnosti (Florjani, 1994, str. 184) Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 10 od 53

2.7. Podroja kadrovske funkcije Kadrovsko funkcijo opredelimo kot povezanost, medsebojno prepletenost in odvisnost nalog, ki so povezane s kadri. Kadrovska funkcija deluje na naslednjih podrojih (Lipinik, 1999, str. 33): - sistematizacija delovnih mest, - struktura zaposlenih, - kadrovski viri, - nartovanje kadrov, - nartovanje delovnih karier, - pridobivanje kadrov, - spremljanje razvoja kadrov, - medsebojni odnosi pri delu, - izobraževanje kadrov, - delovni as in njegova izgradnja, - ocenjevanje kadrov, - delitev sredstev za osebne dohodke, - psihotehnini posli, - motiviranje, - profesionalno usmerjanje in izbiranje kadrov, - reševanje socialnih vprašanj, - družbeni standard, - informiranje itd. 2.8. Naelo kadrovanja Med naeli planiranja kadrov je treba ponovno vzpostaviti (Merka Skok, 2005, str. 81): - integriranost kadrovskega plana s poslovno strategijo in operativnimi plani organizacije, - kontinuiranost in realnost planov, - njihovo fleksibilnost. Do potrebe po selekciji in rekrutiranju obiajno pride zaradi zahteve po novih zaposlitvah, ko nekdo npr. zapuša organizacijo, ali zaradi vejega obsega dela. Vzroki so lahko tudi v strukturni neskladnosti med zaposlenimi in potrebami delovnega procesa. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 11 od 53

V organizaciji namenjamo pozornost dvema vidikoma nove zaposlitve (Merka Skok, 2005, str. 82): - ekonomski vidik (stroški, ki jih je imela z obstojeim kadrom vlaganja v znanje, plae, prispevki, davki, odpravnina, stroški razpisa, izbire, uvajanja in usposabljanja novega kadra); - socialni vidik (integriranje posameznika v novo okolje, nove vrednote, nain dela, pravila vedenja). Pri zaposlovanju novih kadrov je zelo pomemben ekonomski vidik nove zaposlitve, poleg utemeljenih strokovnih zahtev. Nekateri izrauni kažejo, da skupni stroški postopka rekrutiranja za povprenega novega delavca znašajo približno enomeseno plao oz. tri do štiritedenske plae. Povpreni delavec v naših razmerah bi verjetno imel poklicno oz. srednjo strokovno izobrazbo. Stroški njegove plae bi torej spadali v etrto tarifno skupino, blizu povpreni slovenski plai. Vsaka organizacija, ki nima do potankosti urejenega zaposlovanja novih kadrov, lahko ustvari pri tem veliko izgubo, ne da bi se tega sploh zavedala. Iz tega sledi, da mora organizacija imeti kar najboljši nain pridobivanja kadrov, ob katerem izbere le najboljše in sicer ob im manjših stroških. 2.9. Kriteriji kadrovanja Kriteriji kadrovanja nam pomagajo pri nartovanju in izbiri posameznega delavca za posamezno delovno mesto. Pri tem nastopa skupek kriterijev, ki nam pomagajo izbrati najboljšo možnost. Kriteriji izbora kadrov so naslednji: - izobrazba, - nivo strokovne usposobljenosti, - delovne izkušnje, - razline vešine, - znanja. Kriterije doloimo na osnovi karakteristik že zaposlenih, ki delo dobro opravljajo. Ti kriteriji pa ne smejo biti ne predolgi in ne prekratki, ker v tem primeru zelo težko izberemo delavca. Za izbor kadrov v podjetju mora kadrovska služba pripraviti skupino odloilnih kriterijev, ki jih dobi s pomojo analize opravil in nalog, ter pri tem doloiti zahtevani minimalni nivo kvalitete, kvantitete, tonosti in stanovitnosti pri opravljanju dela. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 12 od 53

Pri procesu izbora kandidatov je zelo pomembno, da poznamo osnovne postopke zbiranja podatkov o kadrih in kadrovskih procesih. To so (Florjani, 1999, str. 158): - delo z dokumentacijo, - intervju, - anketiranje, - testiranje, - opazovanje. 2.9.1. Delo z dokumentacijo Kadrovska dokumentacija je skupek razlinih dejavnosti, s katerimi zbiramo podatke. Potrebujemo jo za osnovo pri razlinih kadrovskih procesih in izvajanju cele vrste raziskav. Preden uporabimo dokumentacijo, moramo iz podatkov, ki jih zbiramo, doloiti dokumente, iz katerih pridobivamo dokumentacijo, mesta, kjer jih najdemo, ter njihov nain uporabe. Prva karakteristika dokumentacije oz. vira za pridobivanje podatkov je rpanje iz preteklosti, ki nam pove, kaj se je v preteklosti zgodilo. Z zbiranjem podatkov v sedanjosti lahko pridemo do prihodnosti, saj s tem dobimo osnovo za ocenjevanje prihodnjega dogajanja in gibanja v okviru doloenega kadrovskega procesa, kot so fluktuacija, absentizem, poškodbe na delu itd. e pri zbiranju podatkov ne moremo uporabiti drugih virov, je lahko dokumentacija edini vir podatkov. Pri zbiranju podatkov z intervjuji, anketami in teksti pa je zbiranje podatkov z dokumentacijo lahko le pomožnega pomena. 1. Klasifikacija dokumentacije Temeljni kriteriji za klasifikacijo dokumentov so (Florjani, 1999, str. 159-160): - vsebina dokumentov, - organizacija, v kateri je dokument nastal, oziroma oseba, na katero se dokument nanaša, - namen dokumenta. Po vsebini dokumente razvrstimo v naslednje skupine: - predpisi družbenopolitine skupnosti, - družbeni dogovori, - odloitve organov družbenopolitinih skupnosti, - javne listine, - splošni akti podjetij, - odloitve organov upravljanja v podjetju, - zapisniki sej organov upravljanja v podjetju, - osebna dokumentacija kadrov, - druga dokumentacija. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 13 od 53

e je organizacija, v kateri je dokument nastal, kriterij, dokumente delimo na: - pravne akte družbenopolitinih skupnosti, - dokumente, ki obravnavajo izobraževanje, zaposlovanje, socialno zavarovanje itd., - dokumente izobraževalnih, znanstvenih in strokovnih institucij, - dokumentacijo podjetij, - osebno dokumentacijo delavca. Po namenu jih razvrstimo na: - dokumente, ki služijo kot temelj za uresnievanje doloenih pravic; - dokumente, ki služijo kot dokaz za uresnievanje doloenih pravic; - dokumente, na osnovi katerih se doloi neko dejstvo, ki ne vpliva na uresnievanje pravic delavca; - dokumente, ki služijo za analizo doloenih kadrovskih procesov; - dokumente, ki služijo za spremljanje in usmerjanje razvoja doloenih kadrovskih procesov; - dokumente, ki služijo kot osnova za kontrolo poteka doloenih kadrovskih procesov. 2. Verodostojnost kadrovskih dokumentov Kadrovski dokumenti, ki so verodostojni, so eden od osnovnih pogojev, ki jih rabimo kot vir podatkov. Pri tem mislimo predvsem na izvirnost, ki pa je lahko primarna, sekundarna ali terciarna itd. (Florjani, 1999, str. 160). Primarni viri so originalni dokumenti, tiskano gradivo itd. Med sekundarne pa štejemo tiste, ki so nastali s pomojo primarnih. 2.9.2. Intervju Intervju je narten razgovor med dvema osebama, in sicer tisto, ki intervjuja, in tisto, ki je intervjuvanec (Florjani, 1999, str. 161). V posameznih primerih je pri intervjuju lahko tudi ve oseb. Skupinski intervju pomeni razgovor med skupino oseb in osebo, ki jih intervjuja. Pogovor in intervju se razlikujeta po svojem nainu. Prvi je najbolj pogost, najbolj naraven in mogoe najbolj razširjen nain medsebojnega sporazumevanja. Kadar je pogovor organiziran in metodien, govorimo o intervjuju. Znailnosti intervjuja so povezane z doloenimi zahtevami, ki so naslednje (Florjani, 1999, str. 162): - neposreden pogovor, - narten pogovor, - pogovor poteka k doloenemu cilju, - pogovor usmerja tisti, ki intervjuja, Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 14 od 53

- med partnerji mora pogovor zagotoviti: - realnost obravnavanja problema, - da je problem kompleksno zajet, - da omogoa demokratinost sodelovanja, - da je elastien, - nemotenost med pogovorom. Intervju pravzaprav pripravimo z nekim namenom ali ciljem. Prav zaradi tega mora biti vsebina pogovora temelj za rešitev nekega problema in s tem dosego doloenega cilja. Ta vsebina mora biti sprejemljiva, razumljiva, spodbudna, predvsem pa prilagojena asovnemu okviru. Loimo nartni in nenartni intervju. Nartni intervju uporabimo takrat, ko potrebujemo dejstva o intervjuvancu, nenartnega pa takrat, ko želimo pridobiti stališa, mnenja, ideje. 2.9.3. Anketiranje Razlika med anketo in intervjujem je v tem, da je pri anketi odgovor anketiranca vedno zapisan, medtem ko pri intervjuju ni tako. Z anketo ponavadi zbiramo podatke o kadrih in kadrovskih procesih (Florjani, 1999, str. 168-169). Vprašanja, ki jih postavimo pri anketi, se nanašajo na razlina podroja in procese: - osebne podatki o delavcu; - podatke o poslih in delovnih nalogah, ki jih je delavec opravljal, jih opravlja in jih želi opravljati; - podatke o delovnem okolju; - podatke o odnosu do dela, podjetja, poslih in delovnih nalogah; - podatke o obnašanju delavcev v podjetju in izven njega; - podatke o informiranosti; - podatke o težnjah delavcev; - podatke o motivih. Za anketo uporabljamo anketni list. To je list, na katerem so vprašanja, ki nam dajo odgovore na doloene teme. Anketa ima obrazec, ki ima glavo in dve koloni: - kolono z vprašanji, pred katero je že kolona s tekoo številko vprašanj; - kolono, v katero anketiranci vpišejo svoje odgovore. Ankete glede na nain izvajanja delimo na: - ustne, - pisne. V glavnem skoraj vse ankete potekajo na pisni nain, le izjemoma se uporablja ustno anketiranje. To je namenjeno bolj skupinskemu zbiranju doloenih podatkov. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 15 od 53

Glede na vsebino ankete loimo: - zbiranje podatkov o dejstvih - zbiranje podatkov o stališih, mišljenjih, ambicijah Pri zbiranju podatkov o kadrovskih procesih in kadrih ponavadi uporabljamo ankete, kjer je anketiranec znan. Anonimne ankete pa ponavadi pridejo v poštev pri zbiranju podatkov o mnenju, stališu delavcev o poteku procesov v podjetju. Teoretino se nekateri podatki lahko zbirajo samo z anketo, v praksi pa je to skupek veih postopkov. Tako v prvi fazi pri sprejemu delavca uporabimo anketo, s katero dobimo temeljne podatke o kandidatu, v drugi fazi se ti podatki s pomojo intervjuja izpopolnjujejo in preverja njihova natannost. Drugi podatki so pridobljeni z razlinimi testi. 2.9.4. Testiranje Testiranje imenujemo nain pridobivanja pomembnih podatkov o kadrih. Ti se še posebej uporabljajo v procesu profesionalnega svetovanja. Pri testiranju gre za standardiziran postopek, pri katerem izzovemo neko doloeno aktivnost, nato pa uinek te aktivnosti merimo in ocenjujemo, tako da rezultate ene osebe primerjamo z rezultati drugih oseb pri teh testih. Teste v glavnem uporabljamo za ugotavljanje, e so osebe primerne za opravljanje doloenega dela, za profesionalno selekcijo in tudi pri odloitvah o napredovanju in razporejanjih. V strokovni javnosti so si mnenja o koristnosti testov zelo razlina. Nekateri strokovnjaki so popolnoma prepriani v koristnost testov, medtem ko so drugi proti njim. Iz tega izhaja tudi prizadevanje za njihovo odpravo, kjer to ni potrebno. Testi, ki se uporabljajo v kadrovskih procesih v družbi in podjetju, so naslednji (Florjani, 1999, str. 178-186): - testi znanja, - testi sposobnosti, - testi osebnosti. 1. Testi znanja Testi znanja nam povejo oz. pokažejo, koliko znanja, vešin in delovnih nalog obvladuje oseba, ki jo testiramo. Ne ugotovimo splošne sposobnosti, temve rezultate uenja in specifinega treninga. Testi znanja so naslednji: - standardna ustna vprašanja, - pisna vprašanja v obliki testa, - v obliki vzorca posla ali konkretne delovne naloge. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 16 od 53

V poštev pa pridejo tudi pri: - preverjanju znanja in sposobnosti kandidata zaradi sklenitve delovnega razmerja; - vertikalni gibljivosti kadrov v podjetju, da bi ugotovili, ali neki delavec lahko uspešno opravlja tudi bolj zapletene posle in delovne naloge, kot so tiste, ki jih trenutno opravlja; - izdelavi programa uvajanja v posle in delovne naloge novih delavcev; - dopolnilnem pouevanju delavcev, ki so razporejeni na druge posle in delovne naloge. 2. Testi sposobnosti To so testi, ki nam dajo podatke, ki so osnovni za opravljanje delovne naloge. S tem dobimo latentne sposobnosti posameznika, ki nam pokažejo, ali naj delavec izpopolni vešine znanja. Poznamo ve vrst testov sposobnosti: - Senzorne teste, s katerimi preuujemo ostrino in obutljivost vida za razline globine, opažanje globine in reliefnosti, razlikovanje barv, diferencialno obutljivost za svetlobo in barvne nianse, postularne karakteristike oi, širino vidnega polja, absolutno slušno obutljivost za zvoke razlinih višin, diferencialno obutljivost za višino zvoka. - Mentalne teste za preuevanje intelektualne funkcije. Med te spadajo: testi za prouevanje perceptivnega faktorja, testi za prouevanje specialnega faktorja, testi za prouevanje številnega faktorja, testi za prouevanje verbalnega faktorja, testi za prouevanje faktorja zgovornosti, testi inteligence. - Testi mehaninih sposobnosti Izpraševanec pokaže, kako je veš v tehninih zahtevah oziroma v praktinem delu. Seveda pa je ta sposobnost povezana s splošno inteligenco, psihomotorinimi sposobnosti ter specialnim in perceptivnim faktorjem. - Testi motorinih sposobnosti To je prouevanje posameznih delov telesa in organov. Pri tem merimo specifine motorine spretnosti. lovek, ki ima boljše razvite te spretnosti oz. spretnosti, ki so zahtevane za posamezno delovno mesto, bo bolje opravljal delo kot drug lovek z manj razvitimi doloenimi spretnostmi. Ta test nam zelo pomaga pri izbiri pravega delavca za doloeno delovno mesto. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 17 od 53

3. Testi osebnosti Ti testi zajamejo v glavnem teste za preuevanje mentalnih, senzornih in psihomotorinih funkcij. Vse te funkcije sestavljajo osebnost. Testi osebnosti se delijo na: 1. analitine 2. sintetine. 2.9.5. Opazovanje Pri opazovanju gre za to, da kandidata opazujemo. To je v bistvu najprimitivnejši nain raziskovanja. Ta nain je najbolj direktna oblika, ki pa nam ne da celovitih rezultatov o kandidatu. Skupaj z intervjujem, anketo itd. pa nam da bolj celovito sliko. Cilji opazovanja je, da dobimo im bolj pravilne podatke o pojavu, ki ga opazujemo. Poznamo sistematino in nesistematino opazovanje. Prednosti prvega pred drugim so: - predmet in vidike opazovanja doloimo vnaprej, - vsebino opišemo in jo natanno razmejimo, - opažanja zapisujemo, - opazovanja niso samo opisna, ampak tudi koliinska. Vrste opazovanj so naslednje: - opazovanje s tehninimi pripomoki, - opazovanje s pomojo loveka. 2.10. Planiranje kadrov e hoe management realizirati zastavljene cilje oz. poslovno strategijo, mora jasno definirati, pod kakšnimi pogoji, s kakšnimi in koliko izvajalci bo to dosegel. Torej je potrebno planirati ne samo število, ampak tudi kakovost zaposlenih. Planiranje kadrov predstavlja proces (Merka Skok, 2005, str. 79): - doloanja prihodnjih potreb po kadrih glede na poslovni strateški plan organizacije, - oblikovanje korakov, da se te potrebe uresniijo. K planiranju kadrov prištevamo (Florjani, 1999): - analizo obstojeega števila in kakovosti strukture kadrov, - nartovanje potrebnega števila kadrov za doloeno asovno obdobje, - stalno spremljanje ustreznosti kadrov, izobraževanje in usposabljanje, - temelj za izdelavo plana izobraževanja in usposabljanja, - temelj za sistem napredovanja kadrov v podjetju. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 18 od 53

Planiranje postopkov Doloanje potreb Oblikovanje postopkov Ustrezni kadri Slika 4: Planiranje kadrov faze procesa Vir: Merka Skok, 2005, str. 80 Kadrovske dejavnosti, kakor jih opredeljuje Armstrong, so naslednje: pridobivanje PLANIRANJE KADROV ohranjanje motiviranje IMPLEMENTACIJA razvoj Slika 5: Osnovni model kadrovske dejavnosti Vir: Armstrong, 1993 Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 19 od 53

Vsebina planiranja kadrov je zelo obsežna in kompleksna. Planiranje kadrov je sistematien in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajoih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. V svetu so se zato razvile številne metode za planiranje kadrov. Njihova skupna znailnost je, da potekajo v ve fazah: Analiza sedanjega stanja kadrov (število, struktura) Ocena potreb v prihodnosti Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodoih potreb Slika 6: Faze planiranja kadrov Vir: Florjani, 1999, str. 15 Cilj planiranja kadrov v organizacijah lahko opredelimo kot (Florjani, 1999, str. 15-16): - pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje; - predvideti probleme v zvezi s številom kadrov; - razvijati, izobraževati in prilagajati kadre potrebam organizacije; - omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov kljunih profilov. 2.10.1. Pogoji, ki vplivajo na planiranje kadrov V kolikor podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se sreuje s številnimi problemi, ki se lahko odražajo kot (Florjani, 1994, str. 15): - permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežkov nekaterih vrst kadrov; - neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih doloa sistemizacija; - neurejeno planiranje izobraževanja; - neustrezno vlaganje v kadre; - nezadovoljstvo in kot posledica tega veja fluktuacija; - nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega tudi veji absentizem, s tem pa slabša proizvodna zmogljivost; - negotovost pri izvrševanju proizvodnih nalog in drugih nalog v podjetju. Pri planiranju kadrov loimo objektivne in subjektivne vplive. Tako nam plan proizvodnje, nabave in prodaje daje osnovne elemente o obsegu in vrsti proizvodnje, vrsti sredstev za delo in o potrebnem asu za realizacijo proizvodnje. Na osnovi teh elementov iz plana proizvodnje pridemo do koeficienta stroškovnega izkoristka dela po enotah za vsako vrsto proizvoda, prav tako pa tudi do vrste profilov kadrov, ki bodo to delo opravili. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 20 od 53

Pri subjektivnem planiranju so v nekaterih podjetjih ustanovili posebno delovno mesto planerja ali analitika za kadre v okviru kadrovske oz. analitsko planske službe (Florjani, 1999, str. 39). 2.10.2. Vrste in modeli planiranja kadrov Plane delimo glede na vsebino, as in obseg. Glede na vsebino delimo plane kadrov v (Florjani, 1999, str. 41-42): - plan strukture potrebnega kadra, - plan pridobivanja in vkljuevanja kadrov, - plan izobraževanja kadrov, - plan sprejemanja in razporejanja, - plan napredovanja in premešanja, - plan štipendiranja in pripravništva, - plan drugih ukrepov. Glede na as delimo plane kadrov v: - perspektivne plane, ki zajemajo obdobje, daljše od pet let; - srednjerone plane, ki se izdelajo za razdobje od enega leta do pet let; - kratkorone plane, to so plani za razdobje enega leta. Po obsegu pa plane loimo v: - generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje; - posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote. V glavnem pa moramo pri planiranju kadrov upoštevati doloene temeljne pogoje, ki jih razvrstimo v tri skupine: - organizacijski temeljni pogoji, - metodološki temeljni pogoji, - tehnino-informativni temeljni pogoji. 2.10.3. Metode planiranja kadrov Metode planiranja kadrov delimo na: - makroprojekcijske metode (republika, regija, obina, posamezna gospodarska dejavnost ), - mikroprojekcijske metode (po podjetjih, ustanovah ) Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 21 od 53

Metode, ki se najve uporabljajo in so najbolj poznane (Florjani, 1999, str. 55-58): 1. Indeksno-korelacijska metoda Izhodiše je indeks pojavov v preteklem obdobju, obsegajo tudi znanstveno-tehnološki napredek. Z indeksom kot relativno mero se prikazujejo postopne spremembe kadrov v medsebojnem odnosu z drugimi ekonomskimi pojavi. Njihova povezanost se izrauna s pomojo koeficienta korelacije. Ta metoda je ena izmed popolnejših glede na metodološki pristop, saj temelji na ideji, da kadri in sredstva predstavljajo enotnost proizvodnih moi. Zajema širok spekter medsebojno odvisnih dejavnikov v razvoju gospodarstva in kadrov. 2. Delphi metoda To je metoda konvergentnega usklajevanja, za katero je znailno, da so osnovane na zbiranju, analiziranju in usklajevanju dogovorov doloenega oz. ustreznega števila strokovnjakov za doloena vprašanja znanosti in tehnologije. Mnenja teh strokovnjakov se po predvidenem postopku zbirajo na doloenem centralnem sistemu, kjer se analizirajo in nato obdelujejo na razline naine. 3. Kompleksna metoda Uporablja se predvsem za perspektivo planiranja kadrov. Izhaja iz obstojeega stanja in strukture kadrov ter iz povprene rasti proizvodnje in proizvodnosti dela v preteklem obdobju. 4. Normativna metoda Najvekrat je izražena v obliki vzorcev, ki imajo v števcu obseg proizvodnje, v imenovalcu pa normativ enega delavca. Za osnovo ima asovne in koliinske normative, ki so rezultat tehnine in tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje. 5. Metoda modela Ta metoda temelji na razporejanju kadrovskih struktur sorodnih organizacij enakega oziroma podobnega nivoja tehnine opremljenosti. Na splošno se ta metoda uporablja vse pogosteje. 6. Metoda input-output Metoda enakomerno povezuje neposredno potrebno število diplomiranih uencev in študentov z odrejeno stopnjo ekonomske rasti, pri emer se ne izogne oceni potreb po raznih poklicih. Funkcija proizvodnje je specifien izraz odnosa input-output, na stopnji tehnološkega dela in tehninih sprememb pa se relacija, ki definira potrebe po kadrih kot variabilne inpute, izpelje iz funkcije proizvodnje. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 22 od 53

7. Anketna metoda Pri tej metodi izberemo vzorec delovnih organizacij, ki izkažejo svoje potrebe po kadrih kratkorono ali dolgorono. Pri kratkoronih potrebah je metoda dokaj zanesljiva, z dolgoronostjo pa se zanesljivost manjša. Pri anketni metodi planerjem ni potrebno upoštevati tehnoloških sprememb, saj domnevajo, da so te spremembe upoštevane že v delovnih organizacijah. 8. Mrežno planiranje V današnjem asu podjetja gledajo na to, da so njihove kapacitete im bolj izkorišene. To je odvisno od velikosti projektov, ki jih opravljajo. Projekti zahtevajo doloene dejavnosti, ki jih je potrebno opraviti, s poveevanjem teh dejavnosti pa se povea tudi število ljudi, ki pri tem sodelujejo. Izvajalci projekta ravno zato želijo imeti kar se da enakomerno zasedene kapacitete, na drugi strani pa doloeno število kadrov, ki bi bili na razpolago takrat, kadar bi jih potrebovali. Metoda mrežnega planiranja je najbolj primerna za take oblike projektov. Z metodo mrežnega planiranja planiramo tudi potrebe po kadrih v posameznih fazah projekta oziroma z izvedbo posameznih dejavnosti v projektu. Z njo lahko planiramo vse vrste projektov. Je tudi zelo pregledna. Cilji mrežnega planiranja kadrov v projektu so: - držati se postavljenih rokov za dosego posameznih ciljev, - dosei optimalno zasedenost kapacitet, - dosei razpoložljivost kadrov za izvedbo posameznih dejavnosti. Delo pri mrežnem planiranju se deli na: - analizo strukture podjetja, - analizo in izraun potrebnega števila kadrov posameznih profilov za izvedbo posameznih dejavnosti oziroma za celoten projekt. Analiza strukture podjetja vsebuje sledea opravila: - prepoznavanje delnih ciljev projekta; - prepoznavanje dejavnosti, ki se morajo opraviti, da bi dosegli posamezne delne cilje, njihovo trajanje, izvajalce in potrebne vire; - ugotavljanje povezanosti posameznih dejavnosti, kjer se pokaže odvisnost med njimi in vrstni red dejavnosti; - analizo rokov za izvedbo celotnega projekta iz za izvedbo posameznih dejavnosti. Pri planiranju kadrov uporabljamo metodo mrežnega planiranja: - kot orodje za analizo potrebnega števila kadrov v posameznih asovnih obdobjih, - kot orodje za planiranje opravil v zvezi s pridobivanjem kadrov, - kot orodje za planiranje opravil v zvezi s procesom planiranja. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 23 od 53

Seveda pa obstaja še mnogo drugih metod za planiranje kadrov, kot so: - metoda na osnovi planirane vrednosti proizvodnje, - metoda za izdelavo razvojnega modela kadrovske strukture, - metoda udeležbe, - metoda analize kadrov, - matematina metoda, - metoda linearnega programiranja, - analiza regresije, - metoda ad hoc, - metoda družbenih ciljev itd. 2.11. Izobraževanje, spremljanje in razvoj kadrov 2.11.1. Izobraževanje kadrov V današnjem asu obstaja vsakodnevna potreba po nenehnem dodatnem usposabljanju kadrov v organizaciji. Zaradi razvoja organizacije je potrebno poskrbeti za izobraževanje kadrov in njihovo izpopolnjevanje. Pri izobraževanju oz. usposabljanju je zelo pomembno, da je delavec motiviran, saj bo le s tem dosežen doloen cilj. Delavec, ki s svojim delom izjemno prispeva k dvigu produktivnosti in kvalitete v podjetju ali kako drugae vpliva na poveanje dohodka oz. dobika, ima prednost pri napotitvi na izobraževanje ali izpopolnjevanje v organizaciji. Podjetje zagotavlja sredstva za izobraževanje na osnovi programov izobraževanja in planskih aktov (Jereb, 1996, str. 352-360). Pogoji, ki veljajo za izobraževanje ob delu: - izobraževanje je v skladu s kadrovskimi potrebami podjetja, - izobraževanje je vezano na stroko, v kateri delavec dela, - je v stroki, ki je za nadaljnjo perspektivo podjetja zanimiva, - delavci so psihofizino sposobni za izobraževanje oz. delo, za katerega se nameravajo izobraževati. Strokovno izpopolnjevanje je stalni izobraževalni proces, v katerem delavci dopolnjujejo, širijo in izpopolnjujejo svoja temeljna znanja in jih obnavljajo v skladu z razvojem in napredkom znanosti v smeri boljše tehnologije in organizacije dela. Pri strokovnem izpopolnjevanju so mišljene razline izobraževalne oblike: - teoretino izpopolnjevanje na teajih, - seznanjanje z organizacijskimi, tehnološkimi, razvojnimi in informacijskimi novostmi, - usposabljanje za nova ali spremenjena dela zaradi potreb delovnega procesa ali razlogov na strani delavcev, - obnavljanje znanj, Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 24 od 53

- seznanjanje z vsebino del v sorodnih delokrogih, - udeležba na seminarjih, posvetovanjih, simpozijih, sejmih in drugih podobnih oblikah seznanjanja s strokovno tematiko. 2.11.2. Spremljanje razvoja kadrov S spremljanjem razvoja kadrov ugotavljamo slabosti in prednosti posameznika pri delu. S tem pridemo do podatkov, ki nam pomagajo pri nadaljnjem razvoju kadrov. Ocenjevanje posameznika temelji na instrumentih, s pomojo katerih se storilnost posameznika oceni na podlagi kriterijev, ki so znailni za posamezno delovno mesto ali funkcijo. Pri vsem tem gre za primerjavo med dejanskimi in priakovanimi delovnimi rezultati. Spremljanje razvoja zaposlenih izvajamo iz naslednjih razlogov: - Z ocenjevanjem posameznika odkrivamo delavce, pri katerih dejanski delovni rezultati zaostajajo za priakovanimi. e ugotovimo, da je vzrok za to v pomanjkljivi usposobljenosti, lahko v okviru razvoja kadrov nartujemo in realiziramo ustrezne izobraževalne ukrepe. - e ugotovimo, da so delovni rezultati delavca v skladu s priakovanji, je naloga sistema razvoja kadrov, da njegovo usposobljenost vzdržuje in po potrebi prilagaja novostim. - e ugotovimo, da tiijo vzroki za neuspešnost posameznih delavcev v neustreznem odnosu do dela, nartujemo, realiziramo ustrezne vzgojne ukrepe in aktivnosti, povezane z razvojem osebnostnih lastnosti. - Nadpovpreno uspešnim sodelavcem moramo dati možnost napredovanja. - Pri nartovanju napredovanja moramo seveda poleg delovne uspešnosti upoštevati tudi razvojni potencial in razvojne ambicije posameznika. - e ugotovimo, da je neuspešnost posameznih delavcev pogojena z neustrezno delovno situacijo, lahko z organizacijskim razvojem vplivamo na izboljšanje kritinih dejavnikov. V primeru, ko ugotovimo, da je eden glavnih vzrokov neprimeren stil vodenja, lahko nartujemo ustrezne ukrepe, povezane z usposabljanjem ali izpopolnjevanjem vodilnih ali vodstvenih delavcev. Spremljanje razvoja in gibanja zaposlenih nam pokaže, kakšen napredek je organizacija dosegla v doloenem asu. Najboljši nain je, da to naredimo z analizo, kjer primerjamo obstojee število zaposlenih kadrov in njihovo strukturo s planiranimi cilji glede na asovno obdobje. Na ta nain pridemo do podatka, ali je število zaposlenih vplivalo na produktivnost dela. Tomaž Prevodnik: Planiranje in razvoj kadrov v podjetju Preles d.o.o. stran 25 od 53